Cuốn sách “Định giá Dựa trên Giá trị” cung cấp cho người đọc cái nhìn sâu sắc từ các chuyên gia về định giá cùng với các khung định giá được sử dụng bởi các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới để tạo ra lợi nhuận lớn. Thông qua 9 chương, sách giúp người đọc hiểu được khái niệm về định giá dựa trên giá trị, cách định giá sản phẩm phản ánh đúng giá trị của chúng, quy trình hoạch định chiến lược định giá, quản lý giá cả và xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp về định giá sản phẩm.
Tác giả Tim Smith cho rằng mọi doanh nghiệp đều phải đối mặt với những thách thức về quản lý giá cả, nhưng không phải nhiều doanh nghiệp biết cách giải quyết chúng một cách hiệu quả. Ông cho rằng các cấp quản lý cần một khung/mô hình giúp hình thành các bộ phận, quy trình, nhân sự, quản lý thông tin và các công cụ phân tích để từng bộ phận có thể đưa ra quyết định về giá cả một cách chính xác nhất cho sản phẩm của mình. Mô hình mà ông đề xuất là “Định giá Dựa trên Giá trị”, gồm có năm khía cạnh: chiến lược kinh doanh, chiến lược định giá, định giá thị trường, chính sách biến động giá và triển khai thực hiện giá. Mời các bạn đón đọc cuốn sách Định Giá Dựa Trên Giá Trị của tác giả Tim J Smith
—
LỜI GIỚI THIỆU
Nguyễn Hoàng Phương
Chuyên gia Trưởng – Tổ chức Giáo dục Đào tạo PTI
Thông thường, một sản phẩm cũng như một thương hiệu mới ra đời luôn đi cùng những câu hỏi: Làm sao để tồn tại và thích ứng? Điểm hoà vốn và lợi nhuận mong muốn? Thương hiệu và phát triển đường dài?… Phần lớn các nhà kinh doanh đều gặp phải thử thách cạnh tranh gay gắt về giá/chi phí. “Sản phẩm tôi tốt, giá phải cao hơn”, nhưng vấn đề lớn đặt ra ở đây là: khách hàng luôn có xu hướng đàm phán, mặc cả về giá.
Mức giá của một sản phẩm/dịch vụ bất kỳ của một doanh nghiệp được đưa ra có thể dựa trên kết quả của một quá trình cân nhắc thận trọng từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, xây dựng các thuật toán, đàm phán sát sao với khách hàng, thảo luận chi tiết trong ban lãnh đạo… hoặc cũng có thể được quyết định nhanh chóng bởi một ai đó có tầm ảnh hưởng trong doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy việc định giá cần phải được thực hiện đúng và các quyết định về giá phải được đưa ra bởi một đội ngũ có chuyên môn liên quan. Bởi có rất ít nhà quản lý tự tin rằng giá sản phẩm/dịch vụ do cá nhân họ đặt ra đã phản ánh chính xác chi phí và giá trị sản phẩm, và chính sự không chắc chắn này đã tạo nên tổn thất cho doanh nghiệp. Một đội ngũ đến từ các lĩnh vực như: marketing, kinh doanh, tài chính, định giá sẽ mang đến những góc nhìn khách quan, trung thực để giúp nhà quản lý quyết định về giá chính xác hơn.
Nếu bạn đang không hài lòng về cách định giá các sản phẩm/ dịch vụ của công ty mình thì rất có thể quy trình quản lý giá của bạn đang thiếu tính kết nối giữa các phòng ban bộ phận, các thông tin khảo sát để đi đến quyết định giá mang tính chủ quan. Vì vậy, bạn cần nâng cấp quy trình định giá cho sản phẩm/dịch vụ của công ty ngay lúc này.
Trên tay bạn là cuốn sách Định giá dựa trên giá trị của Tim J. Smith – một tác giả rất có uy tín trong lĩnh vực định giá. Trong cuốn sách này, ông sẽ mang đến cho bạn một khung định giá dựa trên giá trị đã được minh chứng thành công ở nhiều doanh nghiệp. Từ các casestudy của các công ty như Southwest Airlines, Piaggio SpA, Unisource Worldwide… các cuộc phỏng vấn trực tiếp về định giá với các giám đốc định giá tại Công ty Hóa chất Eastman và chuyên viên định giá toàn cầu tại GE Oil & Gas… tác giả đã lên một bản kế hoạch chi tiết về định giá từ chiến lược, phương pháp, vai trò và quyết định giá tốt hơn với một lộ trình cụ thể thông qua các phương án mang tính thực thi.
Bạn sẽ hiểu được định giá dựa trên giá trị là gì, làm thế nào để có thể đảm bảo rằng giá của bạn đã phản ánh đúng các mục tiêu đã định. Bạn cũng sẽ nhận ra các quyết định về giá phải được quản lý và ai là người ra quyết định về giá. Việc xây dựng một nhóm/ đội ngũ để định giá cho các sản phẩm/dịch vụ trong công ty bạn là điều thực sự cần thiết. Nó sẽ cho thấy mối quan hệ giữa các quyết định về giá cả, cách chúng ảnh hưởng lẫn nhau và tác động cuối cùng có thể là gì. Từ cái nhìn sâu sắc ở cấp độ này, bạn có thể quyết định hướng đi cho doanh nghiệp/tổ chức của mình.
Ngoài những băn khoăn về giá cả, cách định giá mà cuốn sách sẽ giải quyết, tôi thấy rằng sẽ thật tuyệt nếu có thêm một tờ giấy nhỏ liệt kê nét độc đáo về Sản phẩm – Dịch Vụ – Nhân sự hướng tới ba trải nghiệm của khách hàng: Tinh thần – Thời Gian – Công sức. Như vậy, có lẽ câu chuyện về cạnh tranh về giá sẽ bớt áp lực, doanh nghiệp cũng sẽ tự tin hơn trong việc định giá sản phẩm phù hợp.
Hãy cùng tìm hiểu khung định giá của các doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cao nhất thế giới cùng cuốn sách này!
—-
Lời tựa
DOANH NGHIỆP J VÀ DOANH NGHIỆP K
Francis, Molly, Sally và Charles, những nhà lãnh đạo tài giỏi của Doanh nghiệp J, lập kế hoạch và quy trình để quản lý giá cả. Thật không may, họ biết rằng mọi chuyện sẽ không diễn ra theo đúng kế hoạch. Mặc dù các nhà lãnh đạo cấp cao chăm chỉ và thận trọng này đều có những đóng góp ý nghĩa và quan trọng cho mảng định giá, nhưng kết quả chưa bao giờ đáp ứng được kỳ vọng. Cần phải có sự thay đổi, nhưng thay đổi điều gì?
Francis là Giám đốc Tài chính của Doanh nghiệp J. Một trong những nhiệm vụ của anh là đáp ứng được các kỳ vọng của cổ đông về mặt lợi nhuận. Kỳ vọng lợi nhuận sau đó được chuyển thành kỳ vọng về biên lợi nhuận mục tiêu cho tất cả sản phẩm của Doanh nghiệp J.
Mặc dù Francis đã truyền đạt rất rõ ràng về biên lợi nhuận mục tiêu, nhưng dường như kết quả thu về không hoàn toàn khả quan. Một số sản phẩm hoạt động kém hiệu quả. Số khác vừa đạt đủ chỉ tiêu hoặc vượt quá kỳ vọng một chút nhưng chỉ chiếm phần thiểu số trong danh mục sản phẩm của Doanh nghiệp J.
Francis đã tính đến việc loại bỏ các dòng sản phẩm hoặc mảng nghiệp vụ hoạt động kém hiệu quả này, nhưng chúng lại chiếm một phần quan trọng trong doanh thu của Doanh nghiệp J và tất nhiên các nhà lãnh đạo cấp cao khác cũng không đồng tình với cách làm này.
Molly là Giám đốc Marketing của Doanh nghiệp J. Một trong những nhiệm vụ của cô là giám sát thị phần của từng sản phẩm. Cô nhận thức rõ nhu cầu của thị trường, động thái của đối thủ cạnh tranh và chiến lược định giá có tác động rất lớn đến những biến động về thị phần.
Molly nắm chắc các con số về biên lợi nhuận mục tiêu, cô đặt mức giá và quản lý sản phẩm dựa theo đó, nhưng dẫu vậy, trong thâm tâm cô vẫn biết rằng đôi khi các mục tiêu đó là quá cao đối với thị trường. Đối thủ cạnh tranh thường đưa ra mức giá ngang bằng hoặc thấp hơn so với Doanh nghiệp J ở nhiều sản phẩm. Nhiều, chứ chưa phải là toàn bộ. Mục tiêu thị phần cho một số sản phẩm dường như lùi dần vào tương lai xa xôi nào đó, trong khi các sản phẩm khác lại dễ dàng gặt hái thành công.
Molly đã cân nhắc hạ thấp mức giá niêm yết của các sản phẩm chưa mang lại doanh thu như kỳ vọng, nhưng cô biết việc này sẽ đi ngược lại với chính sách của Doanh nghiệp J, hơn nữa các nhà lãnh đạo cấp cao khác cũng không đồng tình với giải pháp có phần liều lĩnh này.
Sally là Giám đốc Kinh doanh của Doanh nghiệp J. Một trong những nhiệm vụ của cô là đạt được chỉ tiêu doanh thu thông qua việc tìm kiếm khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại. Quy trình bán hàng chuẩn của Sally bao gồm thẩm định khách hàng tiềm năng, truyền tải thông tin về các lợi ích của sản phẩm và đàm phán giá cả. Chính phần việc cuối cùng, đàm phán giá cả, là điều thường xuyên khiến cô đau đầu nhất.
Từ kinh nghiệm trực tiếp của bản thân, Sally biết rằng khách hàng không bao giờ chốt giao dịch ngay ở mức giá ban đầu. Họ muốn được giảm giá so với giá niêm yết, nhất là khi có sự cạnh tranh từ những doanh nghiệp khác. Và hầu như mọi giao dịch đều là giao dịch cạnh tranh.
Để kiểm soát các quyết định giảm giá, Sally đặt ra một chính sách leo thang, theo đó quy định phạm vi trách nhiệm tương ứng với từng mốc giảm giá. Dẫu vậy, cô vẫn thấy nhân viên kinh doanh thường xuyên xin quản lý phê duyệt các mức giảm giá sâu hơn nữa, đến lượt cấp quản lý lại trình cô chấp thuận giảm mạnh hơn. Quá nhiều khách hàng đã được xếp vào nhóm “khách hàng chiến lược”, nghĩa là nhóm được hưởng mức giảm giá đặc biệt. Những quyết định giảm giá này ngốn rất nhiều thời gian của Sally và đội ngũ nhân viên trong khi thật lòng cô muốn dành thời gian đó để bán được hàng.
Sally muốn trao thêm quyền áp dụng giảm giá cho cấp quản lý để giảm thời gian ra các quyết định này, nhưng cô biết cách này sẽ không mang lại hiệu quả. Vì khi có thêm quyền hạn được phép giảm giá, dường như ai cũng tích cực sử dụng tối đa quyền đó.
Charles là CEO của Doanh nghiệp J. Tuy mục tiêu của từng lãnh đạo cấp dưới đều đáng khen ngợi, nhưng việc phân chia rạch ròi trách nhiệm như vậy dường như không giúp họ đạt được mục tiêu chung của Doanh nghiệp J trong lĩnh vực định giá. Charles ưa thích biên lợi nhuận mục tiêu của bộ phận Tài chính, mục tiêu thị phần của bộ phận Marketing và mục tiêu doanh thu của bộ phận Kinh doanh nhưng việc đồng thời đạt được tất cả mục tiêu trên dường như bất khả thi.
Giám đốc Tài chính Francis chỉ trích bộ phận Kinh doanh làm giảm biên lợi nhuận, dẫn đến Doanh nghiệp J không đáp ứng được kỳ vọng về lợi nhuận của cổ đông. Giám đốc Marketing Molly than phiền rằng sản phẩm có giá thành quá cao so với đối thủ cạnh tranh nên Doanh nghiệp J không đạt được mục tiêu thị phần theo kế hoạch. Giám đốc Kinh doanh Sally khẳng định rằng nếu không nới rộng quyền hạn được phép giảm giá, Doanh nghiệp J sẽ không đạt chỉ tiêu doanh thu và hơn nữa, Giám đốc Tài chính Francis cũng không thể hiểu phục vụ khách hàng là công việc đòi hỏi nhiều công sức đến thế nào.
CEO Charles đã mệt mỏi với vấn đề liên tục không đạt chỉ tiêu. Là một lãnh đạo giỏi, anh thu thập thông tin từ các lãnh đạo dưới quyền và lắng nghe ý kiến của họ, chỉ có điều anh không thấy được ý kiến nào xác đáng hơn. Ai cũng có ý đúng. Anh nhận thức rõ ràng mình được ngồi vào vị trí này không phải để nhắm mắt làm theo những kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận, thị phần và doanh thu. Không! Vai trò của anh phải lớn hơn thế.
Charles là một vị CEO tài năng. Nhiệm vụ của anh là vạch ra tầm nhìn và dẫn dắt Doanh nghiệp J tiến về phía trước. Anh được chọn vào chiếc ghế CEO do tầm nhìn của anh phù hợp với yêu cầu của Doanh nghiệp J. Nhưng anh không thể chỉ dựa vào tầm nhìn và trực giác của bản thân mà định giá sản phẩm. Cần phải có dữ liệu thực tế và những ý kiến xác đáng.
Thế khó đối với Charles nằm ở chỗ, mỗi lãnh đạo dưới quyền anh – Giám đốc Tài chính Francis, Giám đốc Marketing Molly và Giám đốc Kinh doanh Sally – đều đưa ra những dữ liệu thực tế, vững chắc để hậu thuẫn cho mọi kiến nghị, chỉ có điều quan điểm và những kiến nghị của họ lại không ăn khớp với nhau. Tất cả đều là những người có trách nhiệm cao và đáng tin cậy. Họ am hiểu và dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực của mình. Vậy mà dường như không thể đạt được sự đồng thuận trong ban lãnh đạo cấp cao về vấn đề quản lý giá. Cuối cùng, Charles phải vào vai người phân xử trong mọi quyết định quan trọng về định giá, trong khi anh chưa bao giờ cảm thấy mình có trong tay đầy đủ dữ liệu chính xác để ra quyết định.
Charles cần một quy trình định giá tốt hơn để triển khai tại Doanh nghiệp J, nhưng quy trình đó như thế nào? Suy cho cùng, đây vẫn là cách thức định giá truyền thống từ thời Trung cổ truyền lại.
Cindy, CEO của Công ty K, có một kế hoạch và quy trình định giá khác hoàn toàn. Quy trình của cô bao gồm Giám đốc Tài chính Fred, Giám đốc Marketing Mark và Giám đốc Kinh doanh Salvatore. Vai trò của những người này tại Công ty K cũng tương tự như vai trò của các lãnh đạo cấp cao tại Công ty J. Nhưng quy trình của Cindy còn bao gồm Paula, chuyên gia định giá.
Paula phối hợp với Giám đốc Marketing Mark để định giá cho sản phẩm mới và cập nhật giá thành của các sản phẩm hiện tại chứ không phải là người ra quyết định về giá cuối cùng. Trên cương vị người lãnh đạo mảng marketing, Mark vẫn giữ trọng trách đó. Nhưng Paula hỗ trợ cho các quyết định của Mark bằng các dữ liệu thị trường và đứng ra điều phối hoạt động thu thập thông tin về phản ứng của khách hàng cũng như thu thập ý kiến của bộ phận Tài chính về ảnh hưởng của các quyết định về giá đối với khả năng sinh lời của các dòng sản phẩm.
Paula còn làm việc với Giám đốc Kinh doanh Salvatore để kiểm soát các quyết định giảm giá dù không phải lúc nào Paula cũng là người ra quyết định cuối cùng. Trên cương vị là người phụ trách mảng kinh doanh, Salvatore vẫn giữ trọng trách đó. Nhưng Paula hỗ trợ quá trình ra quyết định của Salvatore bằng các dữ liệu cụ thể về khách hàng, đồng thời bảo đảm rằng việc giảm giá không làm phương hại đến khả năng sinh lời dự kiến của các dòng sản phẩm, hoặc không phá hỏng vị thế cạnh tranh của chúng.
Paula thậm chí còn làm việc với Giám đốc Tài chính Fred để hoạch định và quản lý các kỳ vọng của cổ đông nhưng Paula không phải là người thực hiện chính, vì những trách nhiệm này vẫn thuộc về Fred. Nhưng cô đứng phía sau để tư vấn cho Fred về ý nghĩa của các mức giá niêm yết khác nhau và biên lợi nhuận tương ứng thu về, đồng thời dự đoán về những phương sai giá khác nhau cũng như tác động của chúng đến khả năng sinh lời cho doanh nghiệp.
Paula mang đến một khía cạnh chuyên môn và góc nhìn khác biệt so với các lãnh đạo khác. Cô không hẳn là người của bộ phận Marketing, Tài chính hay Kinh doanh. Cô có một vai trò hoàn toàn khác: chuyên gia định giá.
Paula nắm vững nhiều kỹ thuật định giá khác nhau vì một kỹ thuật không thể áp dụng giải quyết cho mọi vấn đề về định giá. Hơn nữa, cô còn biết nên vận dụng kỹ thuật nào phù hợp để ra quyết định.
Paula cũng hiểu rằng định giá không đơn thuần là một quyết định mang tính kỹ thuật. Chiến lược của doanh nghiệp, những động thái của đối thủ cạnh tranh và từng trường hợp cụ thể liên quan đến khách hàng – từng yếu tố này đều có thể làm thay đổi quyết định tối ưu về mức giá so với mức giá được quyết định thông qua một phương trình hay kỹ thuật cụ thể nào đó.
Hơn nữa, Paula cũng nhận thức được rõ nhu cầu phải đưa ra những quyết định hài hòa, hợp lý trong toàn bộ tổ chức của Doanh nghiệp K. Các vấn đề về định giá xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao rồi đi xuống tới từng giao dịch cụ thể với khách hàng, do đó, các quyết định này phải được điều phối nhịp nhàng, ăn khớp với nhau.
CEO Cindy đánh giá cao chuyên gia định giá Paula, nhưng bản thân Paula không phải là giải pháp kỳ diệu. Paula thông minh và có kỹ năng bài bản, nhưng không phải nhờ vai trò của cô mà hoạt động của Doanh nghiệp K được cải tiến. Vấn đề nằm trong sự thay đổi tổ chức.
Toàn bộ quy trình xoay quanh vấn đề định giá tại Doanh nghiệp K khác hoàn toàn. Thật ra, Doanh nghiệp K có quy trình quản lý giá cả theo hướng khác hẳn so với Doanh nghiệp J.
Vậy chuyên gia định giá Paula là ai? Vai trò của cô phối hợp với vai trò của Giám đốc Marketing Mark, Giám đốc Tài chính Fred và Giám đốc Kinh doanh Salvatore ra sao? CEO Cindy đã sử dụng chuyên gia định giá Paula như thế nào để thực hiện khâu định giá tại Doanh nghiệp K?
Cuốn sách này là câu chuyện kể về hành trình của các nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ chức của mình từ Doanh nghiệp J sang Doanh nghiệp K. Nghĩa là hành trình của các doanh nghiệp thực tại để đi từ một quy trình định giá và báo cáo thiếu tính giá trị đến một quy trình quản lý giá cả đáng tin cậy và chắc chắn. Quy trình này được phát triển dựa trên những nghiên cứu về các cách thức tốt nhất đã qua kiểm chứng, với sự hậu thuẫn là các công trình nghiên cứu học thuật trong lĩnh vực này và được trình bày cụ thể thông qua những cuộc điều tra trực tiếp đối với các hoạt động của ban lãnh đạo cấp cao.
Đây là Khung Định giá Dựa trên Giá trị đã được chứng minh thành công tại các doanh nghiệp gặt hái được nhiều lợi nhuận nhất trên thế giới do biết cách định giá tối ưu.
