Cuốn sách “Kẻ Thành Công Phải Biết Lắng Nghe” của Mark Goulston là một tài liệu quý giá về nghệ thuật giao tiếp và kỹ năng quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ. Dưới đây là một tóm tắt về cuốn sách này:
– Mở đầu với vấn đề giao tiếp: Cuốn sách khởi đầu bằng việc nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp. Tác giả đưa ra những tình huống phổ biến mà mọi người thường gặp phải trong môi trường làm việc và xã hội.
– Bí quyết tiếp cận mọi người: Mark Goulston chia sẻ những bí quyết và kinh nghiệm cá nhân giúp tiếp cận và tạo ra mối quan hệ tích cực với mọi người xung quanh. Điều này bao gồm cách tiếp cận những đồng nghiệp không ưa bạn, làm thế nào để xử lý những khách hàng thất vọng, và cách xây dựng sự tin tưởng với nhân viên.
– Vượt qua rào cản giao tiếp: Cuốn sách cung cấp các phương pháp và chiến lược để vượt qua những rào cản trong giao tiếp, từ việc giải quyết xung đột đến việc xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ và lâu dài.
– Tạo ra mối quan hệ hiệu quả Cuối cùng, “Kẻ Thành Công Phải Biết Lắng Nghe” nhấn mạnh việc xây dựng mối quan hệ hiệu quả và mang lại nguồn lợi vô tận. Tác giả giới thiệu các kỹ năng và phương pháp để tạo ra sự kết nối và sự tin tưởng trong mọi tình huống.
Cuốn sách này là một nguồn tài nguyên quý báu cho những ai muốn nâng cao kỹ năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ tích cực trong cả cuộc sống cá nhân và công việc. Với những bí quyết và chiến lược được chia sẻ, độc giả có thể tự tin hơn trong việc tiếp cận và tương tác với mọi người xung quanh mình.
Mời bạn đón đọc cuốn sách Kẻ Thành Công Phải Biết Lắng Nghe của tác giả Mark Goulston
—
Lắng nghe để thành công
Độc giả Việt Nam từng được tiếp cận với rất nhiều học thuyết và phương pháp ứng xử cũng như giao tiếp để đạt được thành công. Rất nhiều trong số họ thuộc lòng các ý tưởng về cách ứng xử thu phục lòng người trong Đắc nhân tâm của Dale Canergie. Tuy có cùng một tư tưởng về xây dựng thói quen ứng xử để tạo nên sự thành công trong cuộc sống và công việc với tác giả Đắc nhân tâm, Mark Goulston trong Kẻ thành công phải biết lắng nghe không chỉ dừng lại ở trình bày phương pháp, mà còn nhấn mạnh vào những nguyên tắc hành xử giúp cho ta có thể thay đổi hành vi, từ bỏ những thói quen bản năng nhằm tạo nên một kỹ năng cho chính mình để thành công.
Những nguyên tắc tạo nên hiệu quả giao tiếp và thuyết phục người khác mà tác giả nêu trong cuốn sách là một cẩm nang bổ ích giúp cho người đọc có những cách thức hành động hiệu quả. Hơn nữa, nội dung cuốn sách không chỉ trình bày những cách thức lắng nghe và thể hiện sự lắng nghe người khác như những lý thuyết về giao tiếp phổ biến hiện nay, mà còn mở rộng ra lĩnh vực tâm lý con người khi giao tiếp, để giúp cho độc giả tìm ra cách tự điều chỉnh bản thân trong giao tiếp và ứng xử để có thể tiếp cận được mọi người, thu phục và thuyết phục họ tốt hơn.
Chắc chắn bạn đọc và nhà quản lý trẻ khi đọc cuốn sách này sẽ cảm thấy có ý nghĩa ứng dụng to lớn đối với công việc của họ. Thu phục và thuyết phục người khác không đơn giản chỉ là lắng nghe họ, mà quan trọng là ấn tượng mà họ nhận được từ những cách biểu hiện của chính chúng ta. Nhu cầu được tôn trọng, được chia sẻ, được thể hiện bản thân luôn tồn tại ở mỗi người – chân lý đơn giản này đã được Mark Goulston sử dụng như một cơ sở để đưa ra chín nguyên tắc ứng xử nhằm tạo được mối quan hệ tốt với người khác.
Điểm thú vị của cuốn sách này là những luận điểm luôn cài xen giữa các yếu tố tâm lý và kỹ năng – là hai yếu tố luôn có tác động qua lại. Hiểu điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, lắng nghe bản thân để chắc chắn với mục tiêu định ra, tạo cho chính mình một động lực được lắng nghe, được thấu hiểu và sẻ chia với người khác một cách chân thành là điều kiện tiên quyết để một người rèn được kỹ năng lắng nghe và thể hiện sự lắng nghe, từ đó thu phục và thuyết phục được người đối diện.
Cuốn sách được viết với giọng văn tự sự, mỗi ý tưởng đều được minh họa bởi một hoặc nhiều hơn các tình huống có thật trong cuộc sống với những người nổi tiếng. Điều này làm tăng đáng kể tính thuyết phục và độ hấp dẫn của các luận điểm mà tác giả đưa ra. Với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, các tình huống này rất hữu ích để vận dụng trong công việc.
Bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra các mẫu câu trong các tình huống để minh họa cho các nguyên tắc giao tiếp và lắng nghe với kỳ vọng độc giả sẽ tìm ra cách ứng dụng phù hợp. Tuy có sự khác biệt rất nhiều trong cấu trúc ngôn ngữ và văn hóa ứng xử, những ví dụ về cách nói theo kiểu Anh ngữ và những hành vi mang tính phương Tây mà tác giả đưa ra vẫn là những gợi ý rất sắc nét và có trọng tâm cho người đọc Việt Nam.
Chúng tôi hy vọng rằng cuốn sách này sẽ được độc giả Việt Nam, đặc biệt là những bạn trẻ và các nhà quản lý đón nhận nồng nhiệt, và trở thành một trong những cuốn sách gối đầu giường của họ.
Hà Nội, tháng 3 năm 2011
NGUYỄN THỊ NAM PHƯƠNG
Tư vấn trưởng Công ty OCD
====
PHẦN I: BÍ QUYẾT TIẾP CẬN BẤT KỲ AI
Có những người thật may mắn, họ dường như sở hữu “cú chạm” thần diệu mỗi khi phải lôi kéo người khác vào các kế hoạch, mục tiêu và ước muốn của mình. Nhưng, trên thực tế, tiếp cận con người đâu có phải phép nhiệm màu. Đó là một nghệ thuật… là một môn khoa học. Và, nó dễ dàng hơn bạn tưởng.
1. AI ĐANG KIỀM THÚC BẠN?
Quản lý hiệu quả là nghệ thuật biến mọi vấn đề trở nên hấp dẫn, còn giải pháp thì mang tính xây dựng đến nỗi ai nấy đều muốn xắn tay làm cùng và xử trí chúng.― PAUL HAWKEN, tác giả của Natural Capitalism
Ngay lúc này đây, có những người mà bạn cần phải tiếp cận. Nhưng bạn không thể, và việc ấy khiến bạn đau đầu. Đó có thể là người ở công sở: một nhân viên cấp dưới, một thành viên trong nhóm, một khách hàng, hay sếp của bạn. Hay là ai đó ở ngay trong nhà: người bạn đời, cha hay mẹ, một đứa trẻ bướng bỉnh hay một “cố nhân” cáu giận.
Bạn đã thử mọi cách – nào lý lẽ, thuyết phục, ép buộc, van nài, giận dữ – nhưng lần nào cũng không thành công. Bạn cáu giận, sợ hãi hay nản lòng thoái chí. Và bạn nghĩ bụng, “Sao bây giờ?”
Đây là những gì tôi muốn bạn làm: Hãy coi đây như một tình huống bắt cóc con tin. Vì sao? Bởi bạn không thể được tự do. Bạn bị mắc kẹt giữa sự cự tuyệt, nỗi sợ hãi, thái độ thù địch, vẻ kỳ thị, thói bướng bỉnh, sự tự phụ hay cảnh cùng quẫn – và cả bởi nỗi bất lực của chính bạn vì không thể đưa ra hành động nào hiệu quả.
Và đó chính là lúc tôi bước vào.
Tôi chỉ là một người bình thường ‒ một người chồng, một người cha, một bác sĩ ‒ nhưng từ lâu rồi, tôi đã khám phá ra rằng tôi sở hữu một khả năng đặc biệt. Bạn có thể thả tôi vào bất cứ hoàn cảnh nào, và tôi đều có thể tiếp cận mọi người. Tôi có thể thuyết phục các vị điều hành cứng nhắc, những nhân viên đang sôi tiết, hay các thành viên phá hoại tập thể, để họ hợp tác với nhau nhằm tìm ra giải pháp. Tôi có thể dàn xếp êm thấm các gia đình đang lục đục hay những cặp vợ chồng ghét cay ghét đắng nhau. Tôi thậm chí còn có thể lay chuyển suy nghĩ của những kẻ bắt cóc con tin hay những người tuyệt vọng đang tìm nẻo tự sát.
Tôi không dám chắc những gì mình làm là khác biệt với mọi người, nhưng tôi dám nói rằng nó hiệu quả. Tôi biết mình chẳng thông minh hơn người, và tôi cũng biết thành công của mình không phải thứ ăn may thảng hoặc, bởi những gì tôi làm luôn nhất quán, nó phát huy tác dụng với mọi kiểu người, ở tất cả các loại tình huống. Nhưng vì đâu mà nó hiệu quả?
Trong lúc phân tích các phương pháp của mình, tôi đã tìm thấy câu trả lời. Hóa ra chính một bộ kỹ thuật đơn giản, nhanh gọn đã làm nên sức kéo cho tôi – trong đó vài phần tôi tự khám phá ra, còn lại là tôi học hỏi từ các bậc thầy và đồng nghiệp của mình. Chính vì thế, những kỹ thuật này đã kéo mọi người về phía tôi, kể cả khi những người ấy cố bứt mình ra xa.
Để hiểu rõ điều này, bạn hãy thử tưởng tượng rằng mình đang lái xe leo trên sườn dốc. Bánh xe của bạn trơn, trượt và bạn không thể bám chặt được. Nhưng hãy thử về số, và thế là bạn có thể kiểm soát được tình hình ngay.
Hầu hết mọi người đều quen “lên số” khi họ muốn tiếp cận người khác. Họ thuyết phục. Họ khích lệ. Họ tranh luận. Họ thúc đẩy. Và chính trong quá trình ấy, họ tạo ra sự kháng cự. Khi sử dụng bộ công cụ mà tôi đưa ra, bạn đang thực hiện chính xác điều ngược lại – bạn lắng nghe, đặt câu hỏi, soi bóng và phản chiếu lại cho người kia những gì bạn vừa nghe thấy. Khi bạn làm vậy, họ sẽ cảm thấy mình được soi rõ, được thấu hiểu và được cảm nhận – và chính việc “gạt cần số xuống” ấy lại kéo họ về phía bạn.
Những công cụ đầy quyền năng mà bạn sẽ biết được trong cuốn sách này có thể xoay chuyển người khác, một cách mau lẹ và nhanh chóng, thường chỉ trong vòng vài phút – từ quầy quậy nói “không” sang hài lòng nói “có”. Tôi vận dụng chúng hàng ngày để hàn gắn các gia đình tan vỡ, giúp đỡ các cặp đôi lủng củng trở lại yêu thương nhau. Tôi dùng chúng để cứu các công ty đang trên bờ vực sụp đổ, đưa những nhà quản lý thù nghịch sát cánh với nhau đầy hiệu quả, tôi truyền sức mạnh cho các chuyên viên bán hàng để thực hiện được những vụ giao dịch “bất khả thi”. Và tôi đem chúng ra giúp các đặc vụ FBI và những chuyên gia thương thuyết thành công trong những tình huống dù gian nan nhất, khi sự sống, cái chết cách nhau một lằn ranh mỏng mảnh.
Thực ra, như bạn sẽ thấy, khi phải xử trí việc tiếp cận những người không muốn lắng nghe, bạn có rất nhiều điểm tương đồng với các chuyên gia thương thuyết con tin. Đó là nguyên do tại sao cuốn sách này bắt đầu với câu chuyện của Frank.
Frank ngồi trong xe giữa bãi đỗ của một siêu thị lớn, không ai bén mảng lại gần gã bởi gã đang kề khẩu súng ngắn vào họng mình. Lực lượng Đặc nhiệm (SWAT) và đội thương thuyết con tin được triệu tới. Đội đặc nhiệm tản vào các vị trí phía sau các xe hơi và phương tiện vận tải khác, gắng hết sức không kích động đến đối tượng.
Trong khi chờ đợi, họ điền các chi tiết hiện trường. Họ đang theo dõi một người đàn ông mới ngoài 30, vừa bị sa thải khỏi vị trí nhân viên dịch vụ khách hàng tại một cửa hàng điện tử quy mô lớn sáu tháng trước vì to tiếng với khách hàng và đồng nghiệp. Anh ta cũng đã đi phỏng vấn một vài nơi khác, nhưng đều công cốc. Anh ta lăng nhục vợ và hai đứa con nhỏ nặng nề.
Một tháng trước, vợ con anh ta đã dọn về nhà mẹ đẻ ở một thành phố khác. Cô nói với anh ta rằng cô phải nghỉ ngơi đôi chút, và anh ta cần phải tự kiểm soát hành động của mình. Chủ căn hộ họ thuê đã đá anh ta ra đường đúng vào khoảng thời gian ấy vì chưa trả tiền nhà. Anh ta dọn vào một căn phòng tồi tàn ở khu ổ chuột trong thành phố. Anh ta không hề tắm giặt, cạo râu và hầu như chẳng bỏ gì vào bụng. Manh mối cuối cùng là lệnh cấm mà anh ta vừa mới nhận được ngay ngày hôm qua, trước khi gây hỗn loạn ở bãi đỗ xe này.
Giờ thì trưởng nhóm chuyên gia thương thuyết đang trò chuyện bình tĩnh với anh ta. “Frank này, tôi là Trung sĩ Evans. Tôi sẽ nói chuyện với anh nhé, vì có cách thoát ra khỏi tình huống này chứ không cần phải tự làm mình tổn thương thế đâu. Tôi biết anh không nghĩ là mình còn cơ hội nào khác, nhưng thực sự là có đấy.”
Frank gào lên: “Mày thì biết cái gì. Mày cũng giống hệt tụi nó thôi. Cút đi, để tao được yên!”
Trung sĩ Evans đáp lại: “Tôi không nghĩ là mình làm thế được. Anh đang ở giữa bãi đỗ xe này với một khẩu súng chĩa vào họng, và tôi cần phải giúp anh tìm cách thoát ra khỏi tình trạng này chứ.”
“Biến đi! Tao cóc cần đứa nào giúp đỡ hết!” Frank đốp lại.
Cuộc đối thoại cứ thế dằng dai suốt cả tiếng đồng hồ, với những khoảng im lặng kéo dài vài phút hoặc hơn. Khi các thông tin về Frank được cung cấp đầy đủ, thì rất rõ ràng: anh ta không phải người xấu, chỉ là một kẻ lúng túng và cáu giận. Đội đặc nhiệm ở tư thế sẵn sàng “hạ gục” nếu anh ta dùng súng đe dọa bất cứ ai, nhưng tất cả mọi người, ngoại trừ Frank đều muốn kết thúc mọi sự trong hòa bình êm ả. Tuy thế, cán cân chênh lệch này có vẻ không được ổn cho lắm.
Sau một tiếng rưỡi đồng hồ, một chuyên gia đàm phán khác, Thanh tra Kramer xuất hiện. Kramer là một học viên tốt nghiệp chương trình đàm phán con tin mà tôi từng dạy cho các nhân viên cảnh sát và chuyên viên thương thuyết con tin của FBI.
Thanh tra Kramer đã được nghe tóm tắt về hoàn cảnh của Frank, tình hình của quá trình thương thuyết. Ông đưa ra cho Trung sĩ Evans một gợi ý khác: “Đây là những gì tôi muốn anh nói với gã: ‘Tôi cá là không ai hiểu cảm giác của anh khi cố xoay xỏa mọi cách nhưng lại vướng vào tình cảnh này, như thể đây là lối thoát cuối cùng, phải không?'”
Evans đáp lại: “Gì cơ?”
Kramer nhắc lại gợi ý: “À, tiến tới đi, nói với anh ta thế này: ‘Tôi cá là không ai hiểu cảm giác của anh cố xoay xỏa mọi cách và rốt cuộc lại vướng vào tình cảnh này như thể là lối thoát cuối cùng, phải vậy chứ?'”
Evans làm theo. Và khi anh nói vậy với Frank, Frank cũng đáp lời: “Gì cơ?”
Evans nhắc lại với Frank, giờ đây anh ta hồi đáp thế này: “Đúng, mày nói phải đấy, không đứa nào biết và chẳng đứa nào thèm để ý hết!”
Kramer nói với Evans, “Tốt, anh đã có được câu trả lời ‘Đúng’, giờ anh đã nhập cuộc. Giờ hãy dựa vào đó đi.” Ông cung cấp thêm câu hỏi thứ hai cho viên trưởng nhóm thương thuyết: “Phải rồi, tôi cũng cược là anh thấy chẳng ai hiểu cái cảm giác phải bắt đầu ngày mới, chắc mẩm rằng rất có khả năng sẽ xảy ra điều gì đó tệ hại hơn là tốt đẹp, có đúng thế không?”
Với câu hỏi này, Frank đáp: “Đúng thế, ngày nào cũng khốn nạn! Rặt những thứ hệt như nhau!”
Kramer bảo Evans nhắc lại những gì anh vừa được nghe và thêm phần khẳng định: “Và bởi không ai hiểu nổi nó tệ thế nào và bởi không thứ gì ổn thỏa và ngày nào cũng khốn nạn như nhau, đó là lý do tại sao anh ru rú trong xe hơi với một khẩu súng nhằm kết thúc tất cả. Đúng chứ?”
“Đúng”, Frank trả lời, giọng của anh ta đã thể hiện những dấu hiệu đầu tiên cho thấy sự bình tĩnh.
“Kể thêm cho tôi đi. Chính xác là những gì đã xảy ra với anh? Lần cuối cùng cuộc sống của anh ổn thỏa là khi nào, và điều gì đã xảy ra sau đó, biến tất cả thành mớ hỗn độn?” Evans mời gọi.
Frank bắt đầu điểm lại các sự kiện kể từ khi anh ta bị sa thải.
Mỗi lúc anh ta ngừng lại, Evans lại hồi đáp bằng câu: “Thật thế ư… kể thêm cho tôi đi.”
Frank lại tiếp tục kể lại những vấn đề anh ta gặp phải. Thỉnh thoảng, dưới sự chỉ dẫn của Kramer, Evans nói: “Và tất cả những điều đó khiến anh thấy tức giận ư? Hay là nản chí? Hay bị xuội lơ? Hay tuyệt vọng? Hay chính xác là gì?” Evans chờ đợi Frank chọn ra từ ngữ phù hợp nhất với những gì anh ta cảm nhận.
Frank rốt cuộc thừa nhận: “Ngán ngẩm”.
Evans tiếp lời: “Vậy nên anh thấy ngán ngẩm và khi nhận được lệnh cấm, đấy chính là điểm bùng nổ?”
“Phải đấy”, Frank xác nhận. Giọng của anh ta, lúc đầu thù nghịch là thế, giờ lặng thinh.
Chỉ qua vài câu nói, Frank đã chuyển từ chỗ khước từ liên hệ sang lắng nghe và bắt đầu một cuộc đối thoại. Điều gì đã xảy ra vậy? Bước then chốt nhất trong quá trình thuyết phục ‒ bước mà tôi nhắc đến với tên gọi “tiếp nhận”. Đó là bước xảy ra khi một người chuyển từ thái độ cự tuyệt sang lắng nghe rồi cân nhắc những gì được đề xuất.
Vậy điều gì khiến Frank bắt đầu lắng nghe và từ từ “tiếp nhận” những gì Trung sĩ Evans nói? Bước chuyển biến đấy không phải ngẫu nhiên mà có. Bí quyết nằm ở chỗ nói ra những gì Frank nghĩ nhưng chưa nói ra. Khi từ ngữ của viên trung sĩ khớp với những gì Frank nghĩ, Frank bắt đầu ngả dần vào cuộc đối thoại và bắt đầu nói “Đúng”.
CHU TRÌNH THUYẾT PHỤC
Khả năng cao là bạn thấy rằng mình không bao giờ gặp phải những tình huống mà các chuyên gia thương thuyết con tin phải xử trí. Nhưng vào một ngày nào đó, bạn sẽ phải thuyết phục ai làm việc gì đó không?
Câu trả lời là: hầu như tất cả những người bạn gặp gỡ. Việc giao tiếp chính là nỗ lực nhằm tiếp cận mọi người và xui khiến họ làm điều gì đó khác với những gì họ đã làm. Có thể bạn gắng sức giải thích cho họ thứ gì đó. Có thể bạn đang gắng sức nói phải trái với họ. Hoặc có thể bạn cần gây ấn tượng với họ rằng bạn chính là đối tượng phù hợp cho một công việc, một vị trí đề bạt hay một mối quan hệ nào đó.
Nhưng thách thức là ở đây: Ai cũng có những nhu cầu, ham muốn và những việc phải riêng của mình. Họ sở hữu những bí mật. Họ căng thẳng, bận rộn và thường có cảm giác như phải chịu đựng quá sức. Để đối phó với nỗi căng thẳng và bất an, họ dựng lên những hàng rào khiến người khác vấp phải khó khăn khi muốn tiếp cận họ, kể cả nếu họ có chịu chia sẻ thành quả với bạn, và sẽ là gần như bất khả thi nếu họ cứ tỏ ra thù nghịch.
Tiến tới gần những con người này mà bạn chỉ trang bị cho mình những lý do, thực tế hay phương cách nhằm lập luận, khuyến khích hay van nài, và bạn thì lại mong đợi sẽ tiếp cận được họ thì thường sẽ chẳng ích chi. Thay vào đó, bạn sẽ bị oán trách mà chẳng hiểu tại sao. (Đã bao nhiêu lần bạn rời khỏi một cuộc chào hàng, một cuộc họp công ty hay một cuộc tranh luận, cãi cọ với bạn đời hay con cái, mà chỉ biết lắc đầu ca thán, “Cái quái gì vừa xảy ra thế?”)
Tin tốt lành là bạn hoàn toàn có thể nắm bắt được, chỉ đơn giản nhờ thay đổi cách tiếp cận. Những kỹ thuật tôi mô tả trong cuốn sách này mang lại hiệu quả cho các chuyên gia đàm phán con tin kể cả trong những tình huống tuyệt vọng nhất, và chúng cũng có hiệu quả tương tự khi bạn thử tiếp cận một vị sếp, một đồng sự, một khách hàng hay người yêu, hay thậm chí là một nhóc tuổi vị thành niên giận dữ. Chúng dễ dàng, nhanh gọn và khi vận dụng, bạn có thể đạt được mục đích của mình.
Những kỹ thuật này có sức mạnh bởi chúng nhắm trúng vào căn cốt của giao tiếp thành công: thứ mà tôi gọi là “Chu trình Thuyết phục” (xem Hình 1-1). Trong quá trình phát triển Chu trình Thuyết phục, tôi đã có được nguồn cảm hứng lớn lao từ công trình và các ý tưởng “khai sơn phá thạch” của James Pochaska cùng Carlo DiClemente trong cuốn Transtheoretical Model of Change (Mô hình Liên lý thuyết về Biến đổi), cũng như William R. Miller và Stephen Rollnick với công trình sáng tạo mang tên Motivational Interviewing (Phỏng vấn Động cơ).
Tất cả mọi hành động thuyết phục đều đi qua các bước trong chu trình này. Để đưa một người từ điểm khởi đầu tới điểm kết thúc của Chu trình Thuyết phục, bạn cần trò chuyện theo lối nào đó có thể dẫn dắt họ:
• Từ cự tuyệt sang lắng nghe
• Từ lắng nghe sang cân nhắc
• Từ cân nhắc sang tự nguyện thực hiện
• Từ tự nguyện thực hiện sang thực hiện thật
• Từ thực hiện thật sang vui mừng vì đã thực hiện và sẽ tiếp tục thực hiện.
Mục tiêu, nguyên lý chủ yếu và hứa hẹn của cuốn sách này, “bí quyết tiếp cận bất kỳ ai”, chính là tiếp cận mọi người bằng cách khiến họ “tiếp nhận”. “Tiếp nhận” xảy ra khi đối tượng của bạn chuyển từ “cự tuyệt” sang “lắng nghe” sang “cân nhắc” những gì bạn nói.
Trớ trêu một nỗi, chìa khóa của việc có được sự “tiếp nhận” rồi dẫn dắt người khác qua toàn bộ chu trình lại không phải nằm ở chỗ bạn nói gì với họ, mà là bạn gợi cho họ kể những gì với bạn ‒ và điều gì đã diễn ra trong trí não họ trong quá trình ấy.
Trong các chương tiếp theo, tôi sẽ trình bày chín quy tắc cơ bản và mười hai kỹ thuật ngắn mà bạn có thể vận dụng để dẫn dắt mọi người di chuyển từ điểm này sang điểm kia trên Chu trình Thuyết phục. Vận dụng thành thục các quy tắc và kỹ thuật này, bạn có thể khiến chúng phát huy tác dụng dù ở bất kể thời điểm nào trong sự nghiệp hay đời sống riêng tư của bạn. Đó cũng là những khái niệm mà tôi đã dạy cho các đặc vụ FBI và các chuyên gia đàm phán con tin nhằm xây dựng sự thấu cảm, tháo gỡ xung đột và nắm được sự “tiếp nhận” nhằm đi đến giải pháp mong muốn – và khi đã biết chúng rồi, bạn sẽ không còn bị mắc kẹt trong cơn giận dữ, nỗi sợ hãi, thái độ kém hứng thú hay dự định che giấu bí mật của người khác. Đó là bởi bạn sở hữu những công cụ bạn cần đến để xoay chuyển tình huống theo hướng có lợi cho mình.
Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ tìm thấy rất nhiều phương cách xử lý các tình huống. Đó là bởi mặc dù chúng ta tương đồng với nhau rất nhiều điểm, nhưng mỗi người lại có cách xử trí khác nhau. Những quy tắc tôi đưa ra trong Phần II rất phổ quát, nhưng cứ thoải mái lựa chọn các kỹ thuật ở Phần III và Phần IV sao cho phù hợp với tính cách và đời sống của bạn nhất.
BÍ QUYẾT: TIẾP CẬN THẬT GIẢN ĐƠN
Không có gì thần bí kỳ diệu trong các phương cách tiếp cận mà bạn sẽ biết được trong các trang sách này. Thực ra, bí quyết mà bạn phát hiện ra chỉ đơn giản là: tiếp cận mọi người dễ dàng hơn bạn tưởng. Để minh họa cho điểm này, tôi sẽ chia sẻ câu chuyện của David, một giám đốc điều hành đã vận dụng các kỹ thuật của tôi để biến đổi ngoạn mục sự nghiệp của mình – đồng thời hàn gắn được cả tổ ấm của mình nữa.
Xét về góc độ chuyên môn, David rất tài giỏi, nhưng lại thô thiển và độc đoán. Giám đốc kỹ thuật của anh ta đã từ bỏ hãng và nói rằng anh ta yêu công ty lắm nhưng đành bó tay với lão sếp. Nhân viên thì làm việc hời hợt để trả đũa những lời nhục mạ của David. Các nhà đầu tư thì thấy anh ta quá lỗ mãng và kẻ cả, họ đùn đẩy nhau không đầu tư vào công ty của David.
Tôi được ban quản trị mời tới để xem xem liệu David có thể cải tạo được không. Lúc mới gặp anh ta, tôi thấy nghi ngại quá đỗi, nhưng tôi biết mình vẫn phải nỗ lực tiếp cận anh ta.
Khi David và tôi trò chuyện về phong cách quản lý của anh ta, tôi bất thình lình đưa ra câu hỏi, “Phong cách của anh thể hiện ở nhà ra sao?”
Anh ta đáp, “Thật buồn cười là ông lại hỏi thế.” Khi tôi hỏi tại sao, anh ta bảo, “Tôi có một đứa con mười lăm tuổi, sáng láng nhưng biếng nhác, và mọi cố gắng của tôi đều chẳng ích gì với nó cả. Bảng điểm của nó thì tồi tệ, còn vợ tôi chỉ một mực nuông chiều. Tôi yêu con nhưng tôi gần như chán ốm nó rồi. Nó gặp vấn đề về học hành hay tập trung gì đó. Thầy cô giáo cũng gắng giúp đỡ rồi, nhưng nó không theo nổi bất kỳ gợi ý nào của họ. Tôi nghĩ nó là đứa con ngoan đấy, nhưng tôi chẳng biết phải xoay xỏa thế nào với điều ấy nữa.”
Bằng trực giác của mình, tôi dạy cho David vài kỹ thuật kết nối nhanh và nói anh ta thử nghiệm chúng cả trong công việc và tại nhà. Chúng tôi sắp xếp thời gian trò chuyện lại một tuần sau đó, thế nhưng chỉ ba ngày sau, tôi nhận được một tin nhắn của anh ta. “Bác sĩ Goulston, lúc nào tiện xin gọi điện ngay cho tôi. Có vài điều tôi phải trao đổi với ông.”
Tôi nghĩ bụng, “Ôi trời, cái quái gì xảy ra thế nhỉ?” và gọi lại ngay cho anh ta. Tôi ngỡ ngàng quá đỗi khi nghe thấy sự xúc động trong giọng nói của anh ta.
“Bác sĩ ạ,” anh ta nói, “Tôi nghĩ là ông đã cứu vớt đời tôi đấy.”
“Có chuyện gì thế?” tôi hỏi, và anh ta đáp, “Tôi đã thực hiện chính xác những gì ông nói.”
“Với ban quản trị và nhân viên ấy à?” Tôi hỏi. “Thế nào…”
Anh ta ngắt lời tôi. “Không, tôi vẫn chưa nói chuyện với họ. Là với con trai tôi kia. Tôi về nhà và bước vào phòng nó và nói là tôi cần phải trò chuyện với nó. Rồi tôi bảo nó, ‘Ba cá là ba mẹ không hề hiểu cảm giác khi phải nghe người khác nói là con thông minh nhưng lại không có khả năng vận dụng trí não của mình để học hành cho tử tế, phải vậy không?’ Và mắt nó bắt đầu ầng ậng nước ‒ hệt như ông dự đoán.”
David tiếp tục: “Tôi tiến tới với câu hỏi thứ hai mà ông gợi ý: ‘Mà ba cá là đôi khi con cũng ước con đừng thông minh quá như thế, để ba mẹ không phải đặt quá nhiều kỳ vọng vào con rồi cứ rầy rà suốt là con vẫn chưa chịu cố gắng hơn, phải vậy không? Thằng bé bắt đầu khóc… và tôi cũng bắt đầu rơm rớm nước mắt. Rồi tôi hỏi nó, ‘Mọi sự tồi tệ đến mức nào với con?'”
David tiếp tục với giọng chán nản, “Nó hầu như không thể cất lời. Nó bảo, ‘Càng lúc càng tệ, và con không biết là con còn chịu đựng được đến mức nào nữa. Con khiến tất cả mọi người thất vọng, lúc nào cũng thế.”
Đến lúc ấy, David kể với tôi, anh cũng khóc ròng. “Sao con không chịu kể ba nghe là mọi sự tệ thế?” Anh hỏi cậu con trai. David kể tiếp về đoạn sau đó với giọng đau đớn: “Thằng bé ngưng khóc và nhìn vào tôi với nỗi giận dữ và oán trách mà ắt hẳn nó đã phải chịu đựng suốt bao năm trời. Và nó nói, ‘Là vì ba có muốn biết đâu.’ Và nó đúng.”
“Thế anh làm gì tiếp sau đó?” Tôi hỏi.
“Tôi không thể để mặc thằng bé đơn độc được.” David nói. “Nên tôi bảo nó, ‘Ba con mình phải chỉnh đốn việc này. Ba sẽ mang laptop và công việc vào giường con và bầu bạn với con trong khi con làm bài tập. Ba không thể để con một mình khi con đang thấy quá tệ được.’ Mấy ngày gần đây, tối nào ba con tôi cũng làm vậy, tôi nghĩ là thằng bé với vợ chồng tôi đã bắt đầu tiến triển lên một nấc thang mới rồi.”
Anh ngưng lại, và rồi nói: “Ông đã giúp tôi tránh được một vấn đề nghiêm trọng, bác sĩ ạ. Tôi có thể làm gì đền đáp ông đây?”
Tôi đáp, “Hãy cư xử với công ty của anh hệt như những gì anh đã làm với cậu con trai mình.”
“Ý ông là sao cơ?” anh ta hỏi.
“Anh đã cho con trai mình được trút giận.” Tôi nói. “Khi anh làm vậy, thằng bé nói cho anh biết điều gì đang thực sự xảy ra với nó ‒ và bằng chính nỗ lực của mình, anh đã thực hiện điều đó thật xuất sắc. Anh nắm trong tay cả một đám đông ‒ từ các thành viên hội đồng quản trị cho tới nhóm điều hành ‒ những người nhìn nhận anh đúng như cách con trai anh đã làm, và họ cũng cần phải trút hết những oán giận với anh chứ.”
David tổ chức hai cuộc họp, một với ban giám đốc và một với nhóm điều hành. Anh nói những lời tương tự với cả hai nhóm. Anh mào đầu rất cứng rắn: “Tôi phải nói với các bạn rằng tôi thực sự rất thất vọng” ‒ lúc ấy cả hai nhóm bắt đầu gồng mình lên, chuẩn bị đón nhận một trận bão táp lớn ‒ “Tôi thực sự rất thất vọng về cách tôi đã sửng cồ lên với tất cả mọi người và bàng quan quay lưng lại với tâm huyết mà các bạn đã bỏ ra, trong khi các bạn trước sau vẫn nhất nhất gắng sức để bảo vệ công ty này và chính tôi trước tôi đây. Tôi đã không hề muốn lắng nghe, nhưng giờ thì tôi đang lắng nghe đây.”
David tiếp tục bằng cách chia sẻ câu chuyện về con trai mình. Anh tóm lại những nhận xét của mình bằng câu, “Tôi khẩn nài các bạn hãy cho tôi cơ hội thứ hai, bởi tôi nghĩ chúng ta có thể xoay chuyển tình hình. Nếu các bạn tặng cho tôi tâm huyết của các bạn thêm một lần nữa, tôi sẽ lắng nghe, và với sự giúp sức của các bạn, tôi sẽ tìm cách nào đó để thực thi những ý tưởng ấy.”
Ban giám đốc và nhóm điều hành không chỉ quyết định tặng cho David cơ hội thứ hai, họ còn đứng dậy vỗ tay tán thưởng anh.
Có bài học nào ẩn chứa trong câu chuyện này? Rằng những lời lẽ đúng đắn có tác dụng hàn gắn to lớn. Trong trường hợp của David, chỉ vỏn vẹn vài trăm từ đã cứu vãn được công việc, công ty và cả quan hệ của anh với cậu con trai.
Nhưng còn có bài học thứ hai ở đây nữa. Hãy nhìn vào hai câu chuyện trong chương này, và bạn sẽ nhận thấy rằng Thanh tra Kramer và David đã sử dụng vài phương cách tiếp cận giống nhau để đạt được những mục tiêu rất khác biệt. Thanh tra Kramer ngăn một gã đàn ông khỏi tự sát trong khi David lại ngăn công ty khỏi sa thải anh ta và gắn kết những mảnh vỡ trong gia đình mình. Sức mạnh của những kỹ thuật này, và cả những kỹ thuật khác mà bạn sẽ biết dần dần, nằm chính trong một thực tế rằng chúng áp dụng được với hầu như tất cả mọi người, trong mọi tình huống.
Vì đâu một bộ công cụ giao tiếp đơn lẻ lại có sức mạnh phổ quát đến vậy? Bởi mặc dù cuộc sống và vấn đề của mỗi chúng ta đủ màu đủ vẻ, nhưng trí não của chúng ta lại hoạt động tương tự như nhau. Trong chương tiếp sau đây, chúng ta sẽ quan sát nhanh để xem tại sao trí não của chúng ta lại “tiếp nhận” hoặc “chối bỏ” và tại sao tiếp cận những người không-thể-tiếp-cận lại phụ thuộc vào việc trò chuyện ra sao với trí não.
