Mình có đúng là một giám đốc không?
MỖI NGÀY THỨC DẬY, BẠN CÓ TỰ HỎI NHƯ VẬY, “mình có đúng là một giám đốc không”? Tôi đã có 8 năm tự hỏi mình như thế. Quản trị doanh nghiệp là một đề tài rộng, phức tạp, không dễ để một giám đốc ít kinh nghiệm có thể để nhìn ra trong một sớm một chiều. Và có lẽ đó là lý do chính tại sao phần lớn doanh nghiệp lại dừng bước trong 1 năm, 3 năm đầu thành lập.
Tôi đã luôn tự hỏi mình rằng, quyết định này có đúng không, quyết
định kia có đúng không …
- Liệu vào lúc này nên tăng doanh số thật nhanh, hay tập trung vào việc đào tạo nội bộ?
- Tôi đã cần để ý đến các chỉ số tài chính một cách chuyên nghiệp chưa (điều đó đòi hỏi tôi phải đi học về tài chính)?
- Tôi nên tuyển thêm 5 nhân viên kinh doanh để tăng doanh số không, khi mà điều này có vẻ như làm chi phi tăng cao hơn định mức tôi đã nghĩ từ đầu năm?
Và vì bản thân còn không tin vào những quyết định của mình, tôi nghĩ mình không phải là một giám đốc đúng nghĩa và công ty tôi cũng không phải là một công ty đúng nghĩa!
Có lẽ tôi kém thật! Từ khi biết mở công ty, tôi đã trải qua 8 năm với 6 công ty do mình tự thành lập, có công ty còn hoạt động, có công ty đã đóng lại. Nhưng với ngần ấy kinh nghiệm, tôi vẫn không thấy đượcbức tranh chung của quản trị doanh nghiệp.
Có khi thì tôi gặp rắc rối với thuế, vì một công ty mà 3 năm đầu tôi chỉ tập trung vào việc tạo ra và bán sản phẩm nhiều nhất có thể, cho đến khi quyết toán thuế tôi mới biết năng lực của kế toán viên chúng tôi thuê không đủ tốt để hồ sơ tài chính, kế toán, thuế đúng với các quy định.
Có khi tôi lại gặp rắc rối với hiệu quả kinh doanh, vì một công ty mà tôi đã dành cả năm đầu để rèn luyện đội ngũ nội bộ, phát triển sản phẩm… cho tới khi dự án có khả năng tạo ra doanh số thì cũng là lúc tôi gặp vấn đề với thương hiệu công ty, quá yếu để đối tác có thể tin tưởng…
Tôi luôn phải đứng giữa các lựa chọn làm điều gì trước, làm điều gì sau
Ước gì mình có thật nhiều tiền và nhiều nhân sự giỏi, cả thời gian nữa, có lẽ mọi chuyện đều sẽ thành công. Điều ước này có giống điều ước của bạn không
NHƯNG ĐÓ CHƯA PHẢI LÀ VẤN ĐỀ DUY NHẤT:
Tháng 4/2019, những ngày cuối tháng…
Năm thứ 7, từ khi chính thức thành lập công ty đầu tiên.
Tôi đã trốn tất cả, nằm dài trên salon phòng khách và tự cho mình cái quyền “bỏ mặc”, xem hết bộ phim này tới bộ phim khác trên Netflix. Tôi đã đánh mất hết sự tự tin của mình với công việc, với nhân viên.
“Nếu bây giờ em cho dừng tất cả, thì em có nợ nhiều tiền không chịu – Tôi hỏi chị Phó Giám đốc Tài chính.
“Không em ạ, nếu em dừng tất cả, em sẽ có rất nhiều tiền” – Chị đáp lại,
qua tin nhắn Facebook.
Tôi đã tinh tới việc đó. Nếu tiếp tục, tôi có thể sẽ lún sâu và mất tất cả, nếu dừng lại, tôi sẽ còn tiền, tôi biết chắc điều đó. Tự dưng giật mình nhớ ra một câu mà ai đó từng nói .
LÀM GIÁM ĐỐC, NGHĨA LÀ LÀM THUÊ CHO CHÍNH MÌNH MÀ KHÔNG CÓ NGÀY NGHỈ, TRONG CÁI LỒNG DO MÌNH TẠO RA.
Có lẽ bạn đang không hiểu gì, chúng ta sẽ tua nhanh về năm 2017, khi tôi bắt đầu quyết định mở rộng quy mô công ty theo cách mạnh mẽ nhất có thể. Công ty tôi lúc ấy, tuổi đời tròn 5 năm, nhân sự khoảng 40 người. Chỉ trong 2 năm, chúng tôi đã tăng quy mô lên hơn 100 người, thuê một văn phòng lớn hơn và cũng đẹp hơn nhiều. Nhìn từ ngoài, ổ mọi thứ thực sự chỉ toàn các thành tựu. Nhưng trong thâm tâm, tôi biết, đây không phải là một công ty và tôi chưa phải một giám đốc đúng nghĩa, bởi vì tôi không thể thực sự điều hành công ty theo những gì mình muốn. Từ mà tôi muốn nhấn mạnh là “KHÔNG ĐIỀU HÀNH ĐƯỢC”.
Tôi đã triển khai phương pháp quản lý 5S của người Nhật cho công ty của mình: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng. Thất bại hoàn toàn! Chỉ một việc nhỏ là văn phòng cần ngăn nắp vào cuối ngày, tôi cũng không thể khiến 100% nhân viên thực hiện. Tôi cũng không có cách nào để nhân viên làm việc đúng deadline, một phần bởi tôi không muốn xây dựng một công ty dựa trên nỗi sợ hãi, bằng các hình thức phạt nặng.
Băn khoăn với câu hỏi “Tại sao nhân viên của mình không thể làm theo những yêu cầu đơn giản đó?”, tôi đã đưa ra một thử nghiệm: “một mệnh lệnh đơn giản”.
HÃY HOÀN THÀNH KIỂM TRA BÀI TẬP VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ BÁO CÁO TRONG FILE GOOGLE SHEET, BẰNG CÁCH ĐIỀN CHỮ X VÀO Ô TƯƠNG ỨNG VỚI TÊN CỦA MỖI NGƯỜI.
Bài tập Văn hóa Doanh nghiệp chỉ là một trang A4 với vài câu hỏi không khó, nghĩa là ai cũng có thể hoàn thành được. Kết quả thu được là 70% hoàn thành yêu cầu và chỉ có 50% là nhớ tới việc báo cáo hoàn thành bằng cách điền chữ “x” vào file Google Sheet.
Tôi đã thực sự thất vọng! “Mệnh lệnh” đưa ra theo bản thân tôi đánh giá là hết sức đơn giản, nhưng chỉ công ty làm đúng. Tôi đã không còn biết sẽ điều hành tập thể hơn 100 người này như thế nào, có quá nhiều thứ phức tạp hơn “mệnh lệnh đơn giản” cần phải thực hiện mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng. Làm thế nào để ai cũng nhỏ tới và hoàn thành các yêu cầu quan trọng từ cấp trên, tôi hoàn toàn không biết!
Bây giờ quay trở lại tháng 4/2019! Tôi quyết tâm không đến công ty cho tới khi tìm ra được cách để quản lý. Bởi vì nếu tôi không tìm ra cách, có lẽ tôi nên đóng của công ty thì hơn.
Và đây là thời điểm tôi đọc được Work Rules của Laszlo Bock, cựu Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách Hoạt động Con người của Google (Google gọi hoạt động nhân sự, HR, của họ là People Operations). Cuốn sách đã thu hút tôi ngay từ đầu, khi nói rằng ở Google quan điểm đầu tiên về nhân sự là “Con người, về cơ bản là tốt”, có nghĩa là nhân viên của bạn là người tốt khi bắt đầu vào công ty, họ có thể xấu đi theo cách nào đó là do công ty mà thôi!
Điều này với tôi thực sự SỐC, bởi vì lúc đó tôi đang rất “ghét” nhân viên của mình, tôi cho rằng nhân viên thật tệ, chỉ một mệnh lệnh nhỏ nhưng không hề chú ý và hoàn thành. Phải nói là các tư tưởng về con người trong cuốn Work Rules đã tác động tới tôi rất nhiều, lý giải nhiều điều tôi còn phân vân. Có
những điều rất kỳ lạ như: tại sao thưởng tiền làm người ta kém hạnh phúc, tại sao không nên trả lương công bằng … Tôi nghĩ bạn nên đọc cuốn này.
Trong Work Rules, Laszlo Bock đã nói nhiều đến cách thức mà Google quản lý mục tiêu của mình: phương pháp OKRs (Objective and Key Results). Và thế là tôi lại tìm tới cuốn Measure What Matters (Làm điều Quan trọng) của John Doerr. John Doerr có thể nói chính là “truyền nhân” của OKRs, người đã đem OKRs của Andy Grove (Cố Chủ tịch & CEO của Intel) đến với Thung Lũng Silicon, đến với Google. Tôi sẽ nói tới John Doerr nhiều hơn một chút trong
mỗi phần của cuốn sách này.
Thực ra, tôi đã biết đến OKRs từ khoảng năm 2015, 2016. Là một tín đồ của Google, gần như tôi tìm hiểu hết những gì Google làm, đã từng và sẽ làm. Khi nhắc đến Google, người ta luôn nói tới OKRs như một trong những lý do quan trọng nhất giải thích cho sự phát triển thần kỳ của Google. Tôi đã thử OKRs vào năm 2018, cho một công ty nhỏ mới mở của mình. Chúng tôi đã đặt ra các Mục tiêu và Kết quả chính cho 2 quý. Nhưng rồi tôi thấy OKRs quá đơn giản và không mang lại chút kết quả nào, nên tôi đã từ bỏ.
Đáng nhẽ, tôi đã không đọc Measure What Matters, vì ấn tượng không tốt đối với OKRs khi triển khai không thấy hiệu quả. Nhưng thật may mắn, một trong những thành viên quan trọng của công ty là Nguyễn Ngọc Hưng, Trưởng phòng Marketing chiến lược, đã đọc cuốn sách này và yêu cầu một cuộc họp cấp cao để giải thích về OKRs. Trong vòng 2 tiếng trình bày, Hưng đã chia sẻ những điều tôi chưa từng biết về OKRs, về tính trong suốt của OKRs, về cách tạo ra các bộ OKRs, về việc OKRs thuộc về cá nhân… Tất cả những điều thú vị đó, đến từ Measure What Matters, cuốn sách có ấn bản tiếng Việt vào quý III năm 2018 (sau khi tôi áp dụng OKRs thất bại lần đầu).
Và thế là tôi đã ngấu nghiến OKRs trong suốt 2 tuần ở nhà. Trở lại công ty sau khi đã chắc chắn hiểu rõ về OKRs, tôi biết rằng mình đã có cách để điều hành công việc. Và tuyên ngôn lúc này của công ty là “Hoặc là OKRs, hoặc không là gì cả”.
Để bạn không nhầm lẫn rằng tôi là kẻ thất bại hoàn toàn và OKRS đã cứu một công ty quá kém, tôi tự tin nói rằng trong 7 năm từ lúc thành lập công ty của mình (6/2012 – 6/2019) tôi đã có nhiều thành quả. Chúng tôi là công ty hàng đầu trong lĩnh vực Google Marketing tại Hà Nội. Bản thân tôi cũng là một người nghiên cứu và chia sẻ có tiếng về lĩnh vực này. Doanh số hàng quý của chúng tôi chưa bao giờ thấp hơn quý trước. Và tôi cũng chưa bao giờ gặp nguy cơ thất
bại hoàn toàn. Thất bại mà tôi biết, là thất bại trong tương lai. Nếu công ty là một chiếc xe đạp, thì đây là một chiếc xe không hoàn chỉnh, chắc chắn chúng tôi sẽ vỡ vụn nếu tăng tốc! Càng làm to, càng dễ thất bại lớn!
BẠN SẼ THẮC MẮC, NẾU MEASURE WHAT MATTERS ĐÃ GIÚP BẠN HIỂU VÀ ÁP DỤNG THÀNH CÔNG VỚI OKRs, TẠI SAO LẠI CẦN CUỐN SÁCH NÀY?
Với Measure What Matters, John Doerr đã cho cả thế giới thấy sức mạnh lớn lao OKRs có thể mang lại. Đây xứng đáng là cuốn “kinh thánh” về OKRs mà bất kỳ ai mong muốn tìm hiểu về OKRs cũng nên đọc. Nhưng vì là “kinh thánh”, Measure What Matters chứa đựng hầu hết các nguyên lý, những giá trị cốt lõi của OKRs mà chỉ những công ty đã có nhiều trải nghiệm mới có thể cảm nhận đầy đủ và sâu sắc (chúng tôi cũng còn non trẻ với OKRs của John Doerr). OKRs là một khung tư duy thiết lập và quản lý mục tiêu, không phải là một công thức tuyệt đối cho mọi công ty. Mỗi công ty đều có thể áp dụng OKRs theo các cách khác nhau miễn là giữ lại được các nguyên lý, các giá trị. Theo những ví dụ của John Doerr, từ chính những công ty mà ông đầu tư, thì OKRs sẽ được đưa vào một cách chậm rãi, các quản lý cấp cao, người chủ công ty sẽ dần nhận ra các vấn đề của tổ chức cũng như vấn đề của việc ứng dụng OKRs mà có điều chỉnh thích hợp, quá trình này thường mất 3 đến 4 quý.
Đúng thật chúng tôi đã phải vật lộn với OKRs trong 2 quý đầu bằng sự quyết tâm sống còn: “Hoặc áp dụng thành công OKRs, hoặc sẽ phải đóng của công ty”. Chỉ đến quý thứ ba thực hành OKRs, chúng tôi mới bắt đầu ổn hơn.
Trong thời gian đó, bản thân tôi cũng đã tìm hiểu thêm về OKRs từ rất nhiều chuyên gia khác, trong đó nổi bật có: Paul R. Niven & Ben Lamorte, đồng tác giả của cuốn sách “Objective & Key Results” rất nổi tiếng được xuất bản cuối 2016; Felipe Castro, một diễn giả – nhà tư vấn – nhà huấn luyện OKRs.
Kết hợp giữa “kinh thánh OKRs” của John Doerr và những tư tưởng khác từ Paul R. Niven & Ben Lamorte, Felipe Castro, tôi đã khắc phục được một số vấn đề cản trở việc áp dụng OKRs từ đội ngũ nhân viên của mình.
Tôi không nhận ra những giá trị trong các lý thuyết thực hành OKRs mà tôi học thêm được ngoài Measure What Matters cho tới khi nói chuyện với nhiều chủ doanh nghiệp khác. Các giám đốc, các quản lý cấp cao thường nói với tôi rằng, OKRs hay, nhưng có lẽ nó chỉ hợp với các công ty có chất lượng nhân sự cao, có tính công nghệ & sáng tạo như Google, Amazone, Yahoo… Tôi khá chắc rằng, mọi người đã hiểu nhầm OKRs. Và tôi quyết định viết cuốn sách này.
Đây không phải là cuốn sách nhằm thay thế Measure What Matters, cũng không hề có tham vọng bổ sung hay đưa ra các quan điểm mới lạ hơn cách mà John Doerr đã định nghĩa về OKRs. Nếu coi Measure What Matters là “kinh thánh OKRs”, cho chúng ta biết về bản chất, cốt lõi OKRs, thì cuốn sách này là “hướng dẫn thực hành OKRs” dành cho bất kỳ ai, bất kì doanh nghiệp, đội nhóm, tổ chức nào. Bạn nhất thiết phải đọc Measure What Matters, và khi đã cảm thấy hứng thú với OKRs, hãy đọc cuốn sách này, bạn sẽ không phải bỏ thời gian ra để suy ngẫm về bản chất những điều tốt đẹp nhất, hiệu quả nhất mà OKRs có thể mang lại
Tôi sẽ cố gắng lý giải OKRs ở khia cạnh thực tế và dễ hiểu nhất có thể. Mong rằng điều đó sẽ giúp bạn yêu quý, tin tưởng OKRs hơn và sớm đưa thành công OKRs vào tổ chức của mình .
Bằng tất cả niềm tin và khát khao đóng góp vào sự cải tiến năng suất của doanh nghiệp Việt Nam, điều bản thân tôi và các công ty của mình luôn hưởng đến, tôi mong rằng OKRs sẽ giúp hàng trăm, hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn doanh nghiệp Việt Nam tiến bộ lên mỗi ngày và nhân viên của các bạn, những người xứng đáng có một môi trường làm việc hạnh phúc, sẽ được hạnh phúc!
Mai Xuân Đạt,
CEO SEONGON & VNOKRs.
