Cuốn sách “Một Đời Quản Trị” là một tác phẩm đặc biệt của Giáo sư Phan Văn Trường – một doanh nhân Việt Nam thành công vang dội trên trường quốc tế. Cuốn sách không chỉ là tập hợp những bài học quản trị kinh điển mà còn là nhật ký ghi chép tâm huyết của ông về hành trình chinh phục thành công.
Tác giả chia sẻ những bài học thực tế được đúc kết từ kinh nghiệm của bản thân khi từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ với doanh thu 60-70 tỷ USD, hoạt động trên cả trăm quốc gia và sở hữu hàng chục nghìn nhân viên. Cuốn sách tóm tắt những tinh túy nhất trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, giúp người đọc hiểu rõ hơn về vai trò của nhà lãnh đạo, cách thức xây dựng doanh nghiệp trường tồn và tầm quan trọng của việc quản trị con người.
Điểm khác biệt của “Một Đời Quản Trị” là tác giả là doanh nhân thực chiến, mang đến câu chuyện và bài học thực tế, được viết bằng giọng văn giản dị, gần gũi, phù hợp với mọi đối tượng độc giả.
“Một Đời Quản Trị”: Nhật ký của một doanh nhân Việt tầm cỡ Global
Cuốn sách “Một Đời Quản Trị” là một tác phẩm đặc biệt của Giáo sư Phan Văn Trường – một doanh nhân Việt Nam thành công vang dội trên trường quốc tế. Cuốn sách không chỉ là tập hợp những bài học quản trị kinh điển mà còn là nhật ký ghi chép tâm huyết của ông về hành trình chinh phục thành công.
Điểm nổi bật của cuốn sách:
- Bài học thực tế: Cuốn sách không mang đến những lý thuyết suông mà là những bài học được đúc kết từ kinh nghiệm thực tế của tác giả. Ông đã từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ với doanh thu 60-70 tỷ USD, hoạt động trên cả trăm quốc gia và sở hữu hàng chục nghìn nhân viên.
- Tinh hoa quản trị: Cuốn sách tóm tắt những tinh túy nhất trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, giúp người đọc hiểu rõ hơn về vai trò của nhà lãnh đạo, cách thức xây dựng doanh nghiệp trường tồn và tầm quan trọng của việc quản trị con người.
- Chất Việt đậm đà: Mặc dù thành công vang dội trên trường quốc tế, GS. Phan Văn Trường vẫn luôn giữ gìn bản sắc văn hóa Việt Nam. Những câu chuyện và bài học trong sách được kể bằng giọng văn giản dị, gần gũi, mang đậm chất Việt và đậm chất nhân văn.
Cuốn sách là tài liệu giá trị dành cho những ai quan tâm đến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là những ai mong muốn học hỏi từ kinh nghiệm của một doanh nhân Việt thành công tầm cỡ Global.Mời các bạn đón đọc cuốn sách Một Đời Quản Trị của tác giả Phan Văn Trường
► Đừng bỏ qua sách này nhé:
—
Lời giới thiệu
“Đây là quyển sách hiếm hoi của người Việt viết ở tầm Global.” – Đó là cảm xúc của tôi khi đọc “Một Đời Thương Thuyết” của Anh Trường, của Thầy Phan Văn Trường, dù rằng lúc đó tôi chưa biết Anh. Cuốn sách được chị Hoa, người bán sách – chọn sách cho tôi hơn mười năm qua ở Đinh Lễ dúi vào tay.
Đi dạy ở lớp MBA, mini MBA hay Executive MBA nào tôi cũng mang “Một Đời Thương Thuyết” để giới thiệu. “Hãy tin tôi, có thể cả đời các bạn chưa học được những điều giản dị của cuốn sách này”!
Thật bất ngờ và tự hào khi Anh Trường đề nghị tôi viết lời giới thiệu cho cuốn sách mới của Anh – “Một Đời Quản Trị”. Với tôi thì hai trong những cuốn sách tôi đánh giá có giá trị nhất với mỗi doanh nhân là “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ Đại) và “Build to Last” (Xây Dựng để Trường Tồn) của Jim Collins. Tôi cứ mong có một tác giả người Việt có thể viết được cuốn sách cho doanh nhân Việt ở tầm cỡ đó. (Nhiều lúc tôi có một ước mơ là ngày đẹp trời nào đó có thể viết được).
Và hôm nay các bạn hãy tin tôi, bạn đang cầm cuốn sách đó trên tay.
Có rất nhiều doanh nhân vĩ đại, những người sáng lập, xây dựng, điều hành những công ty hàng đầu thế giới với doanh thu cả trăm tỷ đô-la Mỹ, những công ty sáng tạo công nghệ và sản phẩm làm thay đổi thế giới, nhưng họ không viết sách dù rằng có nhiều sách viết về họ.
Anh Trường khác họ. Anh đã từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ với doanh thu 60-70 tỷ đô-la Mỹ, hoạt động trên cả trăm quốc gia, với hàng chục nghìn nhân viên đủ các quốc tịch. Và Anh viết sách. Chính xác hơn là anh ghi lại những gì tinh túy nhất và lại giản dị nhất của một doanh nhân người Việt tầm cỡ Global.
Cuốn sách là nhật ký, là tâm sức cả đời của Anh nên thật khó giới thiệu trong vài trang. Nhưng tôi muốn ghi lại những điều tâm đắc:
- Phần lớn Doanh nhân nhầm lẫn giữa quản lý và quản trị. Vậy nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp như thế nào, họ phải làm gì…
- Làm thế nào để xây dựng doanh nghiệp trường tồn
- Quản trị doanh nghiệp chính là quản trị con người
Có lẽ những điều trên bạn đã gặp ở rất nhiều cuốn sách nhưng ở đây có
hai điều khác biệt:
- Là bài học thực tế, là tinh túy của một doanh nhân tầm cỡ Global
- Hành xử chuyên nghiệp, quyết định sáng suốt, thành công lớn… ở tầm Global nhưng vẫn mang đậm chất Việt, đậm chất nhân văn.
Và đặc biệt những câu chuyện của Anh, những bài học của Anh lại được kể bằng những con người thực Anh đã cùng làm việc, bằng những câu chuyện thực của đời Anh.
Với cá nhân tôi thì có hai câu chuyện làm tôi suy nghĩ nhiều khi đọc cuốn sách của Anh:
- Phải chăng “Sinh ra làm lãnh đạo” chứ chúng ta không thể đào tạo ra những nhà lãnh đạo?
- Làm sao để chọn lựa được người lãnh đạo sẽ thừa kế sự nghiệp,
để doanh nghiệp trường tồn?\
Rất khó bỏ cuốn sách xuống khi đã bắt đầu đọc và sẽ đọc lại nhiều lần, nhiều phần khi bạn có cuốn sách này.
Cảm ơn Anh, cảm ơn Thầy Phan Văn Trường khi đã dành tâm huyết cả
đời để viết cuốn sách cho doanh nhân Việt Nam.
GS.TS. HOÀNG NAM TIẾN
– Chủ tịch, Tổng Giám Đốc FPT Software
—
Sau khi viết và xuất bản xong sách Một Đời Thương Thuyết cách đây hai năm, tôi thành thực không nghĩ rằng mình sẽ viết thêm một cuốn sách thứ hai. Sách đầu tay đã để lại cho tôi một chút dấu vết nhọc nhằn có lẽ vì tôi đã đầu tư vào nỗ lực đó nhiều năng lượng quá. Không những phải tìm tòi lại những kỷ niệm xưa, những hồ sơ cho phép tả thực lại những trải nghiệm, nhưng cùng một lúc, tôi phải học lại tiếng Việt. Trong ít nhất vài ba chương đầu của sách trước tôi đã phải viết lại nhiều lần do sự luẩn quẩn về ngữ vựng, từ đó làm cho cảm hứng vấp váp, thực là một trạng thái vô duyên.
Thế nhưng, những gì còn lởn vởn trong ký ức, những điều đã trải nghiệm, những gì tôi đã học hỏi trong suốt 40 năm nghề nghiệp vẫn cuồn cuộn trong dòng máu, tôi không viết ra thì vẫn cảm nhận mình chưa làm tròn bổn phận. Không làm, có lẽ tôi sẽ nuối tiếc.
Thế rồi các độc giả cũng tặng tôi một món quà vô cùng quý báu. Họ chia sẻ rằng sách đầu tay đã có thực tính cao, những pha thương thuyết sôi nổi đã cho họ cảm tưởng được dự “live” ngay tại “chiến trường”. Họ đã thú vị theo dõi những hồi liên tiếp của sách, vì sách cũng là những pha của cuộc đời thật.
Đúng là không có gì thay thế được cuộc đời thật. Sự mong đợi của các bạn độc giả đã làm cho tôi ý thức được điều cơ bản của giáo dục: giá trị của sự trải nghiệm là cao hơn hết, không lý thuyết giáo điều nào thay thế được kinh nghiệm, không bài học nào đáng giá hơn những vết thương mà chính tác giả đã cảm nhận và rút tỉa. Sách bạn đang cầm tay sẽ giữ nguyên tinh thần đó. Tôi may mắn đã được trải qua mọi vị trí từ con tốt lên tới nguyên soái trong suốt 40 năm nghề nghiệp, trên mọi chiến trường quốc tế và quốc nội, trong hầu hết các lĩnh vực cơ bản của nền kinh tế. Còn đợi gì nữa mà không chia sẻ, tôi tự nhủ như vậy.
Một việc mới phải làm
Và từ đó, tôi dần dần hình dung được việc phải làm! Còn bao nhiêu trải nghiệm còn giữ trong trí nhớ có lẽ phải tặng đi cho kiệt! Không riêng gì kinh nghiệm thu góp ở nước ngoài, trong nhiều năm, tôi cũng đã sống tại Việt Nam với khá nhiều tình huống về quản lý và quản trị.
Tôi đã được giao tiếp với nhiều nhân vật trong các bộ, ngành, cũng như những tư nhân đang sinh hoạt trong lãnh vực của họ. Điều đáng chú ý là họ đã đạt được nhiều thành quả trong một bối cảnh lịch sử rất đặc biệt: trong một thị trường không ra thị trường, họ và đồng nghiệp đã đưa doanh nghiệp của họ tiến lên và phát triển với những phương tiện có trong tay, tức không có gì vào thời sau bao cấp. Một số đã phải lý luận bằng trực giác, quyết định theo linh tính, xử lý theo cảm nhận nhiều hơn là với những phương pháp bài bản. Họ đã triển khai dự án với nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ, họ đã sử dụng bàn tay người để thay máy móc, họ đã mượn vốn mà không biết bao giờ đủ sức trả nợ trong một bối cảnhtiền tệ chưa ổn định. Họ đã xây cất nhà ở và công xưởng với vốn kiến thức từ xưa để dần dần nắm vững được công nghệ xây tháp siêu cao. Họ đã đun bia bằng củi để rồi chiếm vị trí số một trong nước. Họ đã từ những máy điện tử sơ sài biến đổi doanh nghiệp của họ thành tập đoàn viễn thông và vi tính.
Thật đáng kính nể thay! Thời thế tạo anh hùng. Những người xuất sắc này đã là những anh hùng của Việt Nam mới. Và họ cũng là anh hùng của riêng tôi.
Những anh hùng của riêng tôi
Tuy nhiên, chính những người này lại nhìn nhận rằng khi lên đến đẳng cấp đó mới ý thức một cách đau đáu rằng họ chưa bao giờ được ngồi ghế nhà trường để hấp thụ những nguyên tắc cơ bản của quản trị. Cùng một lúc họ phải sống những tình huống “nội hóa” mà không sách quản trị nào giảng dạy, ví dụ như chưa bao giờ tại Việt Nam, doanh nghiệp lại khó giữ nhân viên như vậy tuy đã có sự hết sức quan tâm và chiều chuộng; chưa bao giờ cơ cấu tài chính của công ty lại thiếu ổn định như vậy; hay chưa bao giờ những bí mật công nghệ của công ty lại bị thất thoát quá dễ dàng như vậy. Có lúc họ cũng chột dạ và lo lắng khi bị đưa vào thế phải lấy vào thân những rủi ro quá to lớn, kể cả những hành vi bên lề luật pháp mà thể chế doanh trường đã dẫn họ vào. Đó là chưa kể đến những lỗi nhỏ hơn nhưng lại quá thông thường, như việc đã mướn nhiều nhân viên quá mức cần thiết để rồi khối văn phòng quản lý của công ty rối beng lên; hoặc trả lương quá cao một con chim họa mi quá quý hiếm, tôi muốn nói một nhân viên có tiếng là tài giỏi, để rồi nhận định sau vài tuần làm việc là nhân tài họa mi gì mà không biết hót. Hoặc khi đấu giá, họ lại chào giá quá thấp, thành thử thắng thầu, nhưng với giá rẻ quá trớn đó thì sẽ không tránh được lỗ lã trong khi chào giá cao hơn vẫn cho phép lấy hợp đồng.
Có nhiều doanh nghiệp lại loay hoay với việc vẽ biểu đồ tổ chức, vẽ thế nào cũng không thuận để rồi ý thức rằng quản trị đơn thuần bằng sơ đồ tổ chức có lẽ cũng không ổn. Có doanh nghiệp thì cứ miệt mài sinh sôi quy trình làm việc cho nhân viên, rồi một ngày kia mới hiểu được rằng vấn đề của công ty là văn hóa doanh nghiệp, mười nghìn quy trình không bằng có được văn hóa làm việc hiền hòa và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau. Họ ý thức hơi muộn là quản trị công ty, quản lý công việc, và điều động nhân viên đáng lẽ không cần nhiều quy trình đến thế, mà quy trình lại dễ dẫn tới hiểu sai hơn là hiểu đúng, dù vô tình hay cố ý.
Rồi đến khi phải phát huy sức sáng tạo thì rất ít doanh nghiệp Việt có được một hệ thống quản trị làm cho các nhân viên hưng phấn trong việc động não để tiến bộ. Một số, không thể chối cãi, còn giữ phong cách quan liêu, ít ra cũng gia trưởng, làm cho môi trường làm việc khó lòng phổ biến óc sáng tạo và nhân viên rụt rè, phản ứng thiếu hồn nhiên trong đời sống hàng ngày của doanh nghiệp. Thành thử cái đáng lẽ đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận nhiều nhất cho doanh nghiệp, là sản phẩm mới sáng chế, thì thường hay vắng mặt. Thế nhưng làm sao để có được óc sáng tạo phong phú trong doanh nghiệp thì ít ai quan tâm thực sự và ít ai nắm trong tay bí quyết làm cho doanh nghiệp của mình có được cái tố chất năng động quý báu đó.
Thế rồi, dần dà, các doanh nghiệp Việt Nam còn thấm nhuần các phương pháp làm việc mới, trong đó có việc sử dụng các mô hình khoa học, hay đơn giản hơn là những phương pháp đo khách quan. Đo tỷ số tăng trưởng, đo lợi nhuận, đo hiệu năng, đo hiệu quả tài chính… để dần dần đi tới đo động lực của nhân sự, đo khả năng lãnh đạo, đo công năng giữa nhân viên, đôi khi có doanh nghiệp còn cố đo luôn đạo đức của cấp trên cũng như cấp dưới… Càng đo, họ càng có cảm tưởng họ quản lý sát thực tế. Có thật thế chăng, họ có đi quá xa chăng?
* * *
Vừa dễ vừa khó!
Nghệ thuật quản trị là một cái gì thật lạ. Vừa khó, vừa dễ!
Nhiều người có ý nghĩ chủ quan rằng quản trị là rất dễ. Tôi từng gặp một số bạn được cha để lại một gia tài mà ai cũng mong, có thể là một công ty buôn trái cây, hay một doanh nghiệp nhỏ làm giò chả từ xưa vẫn có khách hàng quen, nhân viên trung thành từ đời cha đến đời con. Thành thử người con kế nghiệp cứ thế chỉ cần tiếp tục truyền thống gia đình.
Ở Châu Âu là nơi tôi từng tung hoành hoạt động đã có bao nhiêu ví dụ tương tự: gia đình Michelin sản xuất vỏ bánh xe ô tô, gia đình Peugeot sản xuất ô tô, gia đình Agnelli cũng thế bên Ý Đại Lợi, gia đình Dassault chuyên chế phi cơ… Rồi đế chế Schneider, nơi tôi từng làm việc nhiều năm, là một tập đoàn lớn về xây dựng và điện lực. Hoặc Bouygues là công ty xây dựng hàng đầu thế giới. Những doanh nghiệp này đều đã có một người cha, một người ông sáng lập viên ngoại hạng, xuất sắc, phần lớn họ đều đi từ bàn tay trắng làm nên, và con cháu cứ thế mà theo. Tôi quen biết các lãnh đạo công ty này, đôi khi đã từng gặp cả ông tổ. Họ có “nghề” quản trị trong máu từ đời này qua đời khác, hoặc nếu không như thế thì “trong họ nhà công, không giống lông cũng giống cánh”. Những bạn trẻ kế nghiệp chỉ cần làm tiếp theo cha ông. Văn hóa doanh nghiệp không phải xây, nhân viên trung thành tuyệt đối, quy trình làm việc hàng ngày là cái nếp đã có sẵn.
Tất nhiên, trong bối cảnh lý tưởng của sự kế nghiệp tốt lành và ổn định đó, việc quản trị thật tình là dễ, tuy có thể vẫn phải đối phó với những khó khăn nhất thời trong việc quản lý các dự án mới.
Sự kiện lý tưởng trên có thể che lấp cái khó của việc quản trị, một nghệ thuật cực kỳ phức tạp và khó nắm vững. Chắc chắn các tổ tiên khởi nghiệp đã là những người từng có cảm nhận này, với những tình huống quá quen thuộc: lúc có vốn thì không có công nghệ, lúc có công nghệ thì không có nhân sự, lúc có nhân sự thì không có mặt bằng, lúc có mặt bằng thì thị trường lại đã biến đổi, người tiêu dùng đã có những lựa chọn khác…
Nghề quản trị ngày nay còn khó hơn thời trước. Địa cầu này của chúng ta quay ngày càng nhanh, biến đổi mỗi giây mỗi phút; người tiêu dùng ngày càng khó thỏa mãn; tính cạnh tranh ngày càng cao, một phần do toàn cầu hóa. Và những tập đoàn đế chế hùng hậu ngày nay nếu không tiến nhanh, không tận lực động viên óc sáng tạo, không trăn trở với nghề nghiệp thì cầm chắc họ sẽ bị các công ty khác đào thải. Thậm chí họ có thể gặp sự cạnh tranh vũ bão của những công ty ngày nay chưa sanh ra, thế mà chỉ một thập niên sau đã có khả năng quét họ ra khỏi thị trường. Những ví dụ thì không thiếu. Ấn tượng nhất là chuyện của chiếc iPhone quét sạch một doanh nghiệp hùng hậu cấp hoàn vũ là Nokia, chưa kể đến các máy điện thoại của Siemens, Motorola, Alcatel, Sony cũng bị quét theo.
Tôi nhìn nhận nếu ngồi vào ghế của Tổng Giám Đốc Nokia trước khi bị Microsoft mua lại, tôi sẽ cảm nhận được ngay rằng quản trị doanh nghiệp là một bộ môn cực kỳ khó khăn. Tỷ số nào, biểu đồ nào trong công ty Nokia cũng cho thấy những con số thật tốt về mặt quản lý cho đến ngày chót, thế mà Nokia từ vị trí hàng đầu thế giới đã bị xóa sổ nhanh chóng và bị nuốt trọn. Quản lý tốt không có nghĩa là quản trị tốt, chính ông Stephen Elop, CEO Nokia đã công khai nhìn nhận như vậy! Bộ máy Nokia đã được quản lý một cách tuyệt vời, nghiêm túc và cần mẫn. Nhưng lãnh đạo của Nokia đã lầm lỗi về quản trị. Họ không chứng tỏ có đủ tầm để dự báo sự biến đổi của công nghệ thông tin qua điện thoại, khác gì các lãnh đạo khi xưa của IBM, Kodak và biết bao nhiêu tập đoàn hàng đầu thế giới khác đã chúi mũi suy sụp chỉ trong có vài năm, vài tháng. Nghĩa địa của những tập đoàn khét tiếng một thời đầy dẫy những doanh nghiệp được quản lý cực kỳ tốt nhưng lại không được quản trị một cách sáng suốt với những người lãnh đạo thiếu tầm. Chính vì sợ mắc phải những thiếu sót về quản trị mà các lãnh đạo tập đoàn lớn trên thế giới quan sát thị trường như những con chó đói. Họ gặp nhau rất thường, tham khảo ý kiến của nhau ngấu nghiến với mục đích duy nhất là đoán mò được những dự án tương lai của nhau. Vì họ biết rằng chậm một nước cờ là nguy cơ “tiêu tùng” có khả năng xảy đến đột ngột.
Chính đây là ý niệm cốt lõi của sách này: tách bạch quản trị với quản lý. Tôi cho đây là việc làm vô cùng quan trọng, vô cùng hữu ích cho tất cả những ai muốn hiểu thêm về quản lý và quản trị!
Đối với doanh trường Việt Nam, sự biến đổi theo thời gian sẽ còn nhanh hơn thế, đột phá hơn thế. Nói ngắn gọn, doanh trường sẽ đi từ môi trường quan hệ sang cá tính chuyên môn, từ tình huống cạnh tranh (hay thiếu cạnh tranh) đơn thuần trong nước sang sự lan tràn của hệ kinh tài quốc tế, qua các hiệp định mở toang thị trường, giảm thiểu thuế vụ. Rồi các lãnh đạo và nhân viên mọi cấp từ nay sẽ phải sánh đo với những mục tiêu khách quan gay gắt, đó là chưa kể những thế hệ lỗi thời quen ỷ lại vào những kẻ chống lưng khi gặp khó khăn sẽ phải nhường chỗ cho các lớp trẻ đã được đào tạo bài bản và vững chắc hơn. Đến cả việc thị trường ngày nay đã có những “quan tòa” khó tính như thị trường chứng khoán, sẽ xét xử và đánh giá các doanh nghiệp một cách tỉ mỉ và khoa học. Thời thế sẽ dành chỗ cho phong cách làm việc chuyên nghiệp và sẽ loại dần những mô thức qua quít, những lối tư duy tạm bợ, những kiểu lý luận chủ quan. Việt Nam ta đã chăm học và hấp thụ được hầu hết các phương pháp quản lý, các mô hình điện toán. Bravo! Hoan hô các kỹ thuật gia xuất sắc của nước nhà. Nhưng liệu các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có hấp thụ kịp những kỹ năng quản trị giúp cho doanh nghiệp của họ lên hàng đầu của khu vực, kết nạp tính trường tồn như một người bạn tri kỷ?
Đây là một câu hỏi đã đến lúc chúng ta cần đặt ra. Sách sẽ cố bình luận và mong soi sáng.
* * *
Vấn đề then chốt: trường tồn!
Một trăm năm nữa, cả độc giả và tôi, mỗi chúng ta sẽ không còn nơi đây nữa. Nhưng nếu chúng ta sở hữu một doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải còn! Hay đúng hơn, theo đúng lẽ phải còn. Cái khác biệt giữa đời sống con người và đời sống của một tổ chức nằm đúng ở chỗ đó: không có lý do gì mà một doanh nghiệp không trường tồn, thậm chí không trường kỳ tăng trưởng.
Tất cả nguyên lý của việc quản trị là ở chỗ đó. Cái gì làm cho một tổ chức có được khả năng trường tồn? Hoặc hỏi ngược lại, cái gì có khả năng làm cho một tổ chức giải thể và chết?
Đó là khả năng của những người có trách nhiệm dẫn dắt tổ chức hoặc doanh nghiệp qua các thời đại. Những người này có trong tay vốn tiền mặt cùng với mặt bằng, thành tích và uy tín, và nhân sự đặt dưới sự chỉ huy của họ. Chỉ có thế thôi. Từ đó, có tổ chức đã đổ sập một cách nhanh chóng; có doanh nghiệp, ngược lại đã sống qua nhiều thế kỷ mà mỗi ngày một phồn thịnh hơn.
Muốn sống mãi qua nhiều giai đoạn của lịch sử, tất nhiên một doanh nghiệp không thể nào vịn vào những sức mạnh chỉ nhất thời, mà còn phải có khả năng đi theo dòng kinh doanh hoàn vũ. Tại Việt Nam, có khá nhiều doanh nghiệp gia đình. Họ có tư duy gia đình. Họ tự hào gia đình mình đã gây dựng được cơ đồ lớn. Tất cả sự tự hào của họ chính đáng, tuy nhiên câu hỏi ngay sau đó là người kế nhiệm (tất nhiên cũng là thành viên trong gia đình) có đủ khả năng phát triển cơ đồ đó hay không? Lịch sử các doanh nghiệp trên thế giới đều chứng minh một điều hiển nhiên: không một gia đình nào có thể sinh sôi ra mãi những tay cừ trong việc quản trị công ty nhà. Cha mẹ sinh con trời sinh tính. Ý nghĩ rằng con, rồi cháu, chắt sẽ kế nhiệm một cách kỳ khôi mãi mãi hẳn là một ý niệm thiếu thực tế.
* * *
Nội dung của quản trị
Trước hết tôi xin có đôi lời về từ quản trị mà tôi sẽ dùng trong suốt sách này. Có độc giả sẽ nghĩ đây là sách về kinh doanh. Do đó họ sẽ gắn từ “quản trị” với “kinh doanh” thành “quản trị kinh doanh”. Bạn ạ, tôi không muốn gắn ý niệm “quản trị” (governance) với bất cứ từ nào khác. Bởi lẽ những gì bạn sẽ khám phá ra trong sách có thể được áp dụng cho bất cứ trường hợp nào có nhân sự, có nhân sinh quan, có cảm nhận, có định hướng, có bổng lộc, có thưởng phạt, và tất nhiên nó thể hiện cho khả năng lãnh đạo (leadership). Quản trị sẽ áp dụng được cho một đội cảm tử sắp lên đường làm việc lớn, một đoàn hướng đạo, một doanh nghiệp, thậm chí cả một quốc gia.
Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn lộ trình, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung. Dùng người ở đây có nghĩa rõ ràng là tận dụng được cá tính, khả năng, nghị lực của nhân sự làm việc với mình, phóng thích được óc sáng tạo hữu dụng của họ, động viên tối đa được động lực và tâm trí của họ, và cuối cùng đạt mục tiêu được chọn ngay từ thuở ban đầu. Nhưng hơn thế nữa! Làm xong việc mà nhân sự cảm nhận được hạnh phúc chân chính trong việc làm thì mới gọi là quản trị!
Cái khó trong quản trị là gắn kết người với người, và gây động lực cùng với sự sáng tạo tối đa. Ngày xưa khi chỉ đang ở chức giám đốc cấp trung, tôi đã có một thói rất “ác” là khi các đội làm việc với tôi than thiếu người, tôi hay lấy quyết định ngược đời là giảm số nhân viên thay vì tăng cường! Bạn ạ, tất nhiên quản lý nhân sự kiểu đó không phải lúc nào cũng đúng, nhưng lại là một quyết định mang tính quản trị. Kinh nghiệm cho thấy đội càng đông người càng mất tính đoàn kết. Nếu đông quá mức cần thiết thì xích mích giữa đồng đội không thể tránh, họ sẽ tranh nhau vị trí mà lại không có việc để tranh nhau, hiệu năng tập thể sẽ kém, khó lòng có sự gắn kết. Kinh nghiệm cho thấy làm việc mà cố tình giảm nhân viên dưới số cần thiết một chút thì dễ đem lại gắn kết, tương tác và động lực tập thể!
Bạn đọc lại sẽ hỏi làm sao chỉ huy nếu không dùng sơ đồ? Trong sách, tôi sẽ giải thích là văn hóa doanh nghiệp quan trọng hơn sơ đồ tổ chức như thế nào, thậm chí quan trọng hơn cả việc lựa chọn lãnh đạo giỏi rất nhiều. Trên văn hóa là tầng cao của triết lý doanh nghiệp. Hễ triết lý đúng, mà văn hóa cũng tốt, thì việc lãnh đạo sẽ dễ dàng hơn. Còn nếu có cả một chuỗi lãnh đạo xuất sắc kế vị thì khả năng trường tồn cũng cao. Sơ đồ là những dụng cụ cần thiết để quản lý tốt công việc, nhưng văn hóa doanh nghiệp là chất keo, là một nếp sống trong một trật tự nào đó, là một thái độ cầu tiến, là một phong cách chân thật, phục thiện. Có được văn hóa doanh nghiệp tốt thì các mô hình, sơ đồ quản lý sẽ tìm được đất sống, đem lại hiệu quả cao. Thiếu văn hóa doanh nghiệp thì sơ đồ và mô hình chỉ còn là những cái cớ rỗng tuếch để giả dạng làm việc, để tự che giấu sự thiếu động lực, thiếu lộ trình, thiếu ổn định.
* * *
Chỉ có thực tính
Một điều nữa tôi muốn thưa với độc giả là sách này sẽ đi theo cùng một chí hướng với sách “Một Đời Thương Thuyết” – giữ thực tính tuyệt đối. Có gì từng xảy ra trong đời người thì mới nói. Tôi sẽ tránh nhất để sách mang tính giáo điều, thậm chí ảo. Hồi còn trẻ hơn, tôi từng mê say đọc những cuốn sách của những người thực sự đã sáng lập ra siêu doanh nghiệp của họ, hoặc đã chính tay của họ đưa doanh nghiệp nhỏ lên hàng đầu hoàn vũ. Những ông như Terry Leahy, tác giả của “Management in Ten Words”, Richard Branson với sách “The Virgin Way”, hoặc Jack Welch, được mệnh danh là “Nhà Quản Trị của Thế Kỷ”, là những lãnh đạo phi thường trong đời thật mà các bạn đọc nên tìm sách hay tài liệu của họ mà đọc ngấu nghiến và chiêm nghiệm.
Bản chất Việt
Sách được viết trực tiếp bằng tiếng Việt sẽ có ích hơn cho số đông. Ngoài ra, kinh nghiệm của người Việt trong kinh doanh trong nước cũng như ở nước ngoài sẽ hữu ích hơn cho người Việt, so với kinh nghiệm của một lãnh đạo người Anh, Đức hay Mỹ tại nước của họ. Thế rồi rất nhiều vấn đề có ở xứ ta mà không có ở xứ họ, những vấn đề này lại có ảnh hưởng cao trên việc quản trị. Ví dụ như độ cảm tính rất cao trong các mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp; tham nhũng nội bộ; kế toán trong môi trường kinh tế không ổn định và quà lót tay; hoặc như mối liên hệ chủ tớ quá quan liêu với một hình sắc không giống nơi nào khác; hay ảnh hưởng của mê tín dị đoan trong tầm nhìn của lãnh đạo, cũng như khi họ phải lựa chọn lấy hay không rủi ro vào mình. Tôi lại xin cố gắng làm việc đó một lần nữa, và tôi rất mong mỏi các tác giả Việt viết bằng tiếng Việt trên những sự kiện có ích cho người Việt sẽ đông hơn mỗi ngày.
* * *
Nghe Cha giải thích…
Năm 1970, tôi về thăm quê nhà lần đầu tiên. Năm đó tôi vừa tốt nghiệp kỹ sư tại Trường Quốc Gia Cầu Đường tại Pháp (Ecole Nationale des Ponts et Chaussées). Hồi đó, cha tôi đang làm việc trong công ty bông gòn Sicovina với 1.000 nhân viên, mà trụ sở ở ngay góc đường Đồng Khởi và Lê Lợi, TP.HCM. Từ cửa sổ tầng thứ nhất trong tòa nhà này, cha tôi luôn luôn trông thấy Nhà Hát Lớn, xưa kia là Quốc Hội.
Tôi thường tới văn phòng của Cha, một là vì tôi rất hãnh diện tới thăm chỗ Cha làm việc, nhưng thật ra, có lý do thứ hai, tôi rất thèm gia nhập công ty của Cha tôi với tư cách của kỹ sư mới ra trường.
Cha tôi biết ý nên luôn luôn khuyên nhủ:
“Ở Việt Nam người ta phải chạm trán với một thực tế khác hẳn với các xứ văn minh như Pháp, Mỹ, Đức. Ví dụ như việc quản lý sử dụng tiền mặt trong công ty không đi theo phương pháp bài bản của Âu Tây mà phải ứng xử theo theo nhịp độ của lạm phát… Một ví dụ khác là công nhân thường hay đình công vì những lý do khác hẳn với lý trí, chẳng giống gì bên Âu Tây… Tất nhiên để giải quyết các vấn đề này lại cần nhiều kinh nghiệm hơn là kiến thức.
Con mới ra trường, con nên tập sự tại Pháp. Sau vài năm, hồi hương cũng không muộn”.
Tôi lại hỏi Cha thêm: “Thế thưa Cha, Cha đánh giá vấn đề gì là khó nhất trong việc quản trị doanh nghiệp, con muốn hỏi để sau này tập trung vào đó mà tiến…”
Cha tôi đáp, những lời vẫn còn văng vẳng bên tai tôi, với giọng ấm áp, vẻ mặt nghiêm nghị nhưng nhân ái: “Tự con sẽ thấy sau này là việc quản trị doanh nghiệp dính liền với việc quản lý nhân sự.
Nhân sự bất bình là doanh nghiệp đảo điên, nhân sự mà vui vẻ thì mọi việc sẽ trơn tru tiến tới, kết quả chẳng mấy là khó đạt”.
Tôi lại hỏi thêm: “Thế thưa Cha, làm sao để nhân viên lao động vui vẻ?”.
Cha tôi nhìn tôi, vừa tủm tỉm cười vừa thương hại đứa con còn ngây ngô, rồi nói: “Con ạ, không riêng gì trong doanh nghiệp, mà có thể áp dụng chung cho cả xã hội thường ngày, hễ lãnh đạo mà
